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北京時間2021年8月1日，東京奧運會100米決賽落下了帷幕，我國選手蘇炳添以9秒98的成績取得了第6名。更令國人激動的是，在此前舉行的半決賽中蘇炳添跑出了9秒83創造了亞洲記錄，更是改寫了黃種人在100米這個項目上的歷史?？梢哉f，蘇炳添這是一戰封神。

研究一下蘇炳添的成長史，麟威顧問發現蘇炳添的進步與精益管理的精神和實踐有高度的契合。他和他的團隊簡直是給企業上了一堂精彩的精益管理課。

蘇炳添的成功基于以下幾個原因，每個原因都是追求精益化的企業應該認真學習的。

01 追求極限的挑戰精神

蘇炳添的成功是不是天賦異稟？客觀地說，頂級運動員基本都是有天賦的。蘇炳添小時候就表現出了出眾的彈跳和短跑能力。但如果拿蘇炳添的天賦和黑人選手相比較，在肌肉力量、彈跳、身高等方面，蘇炳添還是明顯吃虧的。別的不說，世界紀錄保持者博爾特身高1米95，蘇炳添身高1米73，博爾特完成100米只要41步，而蘇炳添需要48步。

正因為黃種人有這樣先天的不足，多年前一直有一種說法：黃種人在100米項目上的極限是10秒。當然，在蘇炳添等人紛紛打破10秒大關的時候，這個極限又被有些人說成了是9秒85。

可是蘇炳添團隊堅持認為黃種人可以突破9秒85并且努力實踐，用每次進步一點點、持續改進的方式突破了這個外界所說的極限。這幾天，連日本網友也贊嘆蘇炳添的成績，原因就是蘇炳添打破了人種論。

↑ (半決賽前)進步一點點

在我們企業界也一樣，有很多固有的思維認為中國企業做不好這個做不好那個，中國人這樣不行那樣不行。還有人拿體制說事：說民營企業這里不行那里不行，國有企業這里不是那里不是；也有人強調行業的特性：我們這個行業就只能這樣不能那樣……總之，企業界也同樣有各種各樣妨礙進步的固有思維。要想取得突破，打破這種固有的思維和觀念非常之重要。這就是精益管理中首先倡導的挑戰精神。

02 頂層設計良性競爭

國家田徑運動管理中心在一批優秀的短跑選手涌現出來的時候，及時規劃了優秀短跑運動員共同集中訓練的方式，同時制定了“接力促進單項”的策略。

這兩項舉措使優秀運動員更容易互相借鑒，互相學習，實現“比學趕幫超”的良性競爭氛圍。這種氛圍熏陶下，每個人在訓練中都能夠更充分地調動自己的積極性，運動員在主動打破“成績均衡”的狀態中不斷提升訓練質量。

在企業中也一樣，意愿是能力的保障和前提。最能讓員工發揮主觀能動性的激勵方式，并不是給個人巨大的物資獎勵，而是讓個人在團隊中充分發揮作用，讓團隊認可個人的價值。這也是精益企業為什么重視獎勵團隊而不重獎個人的原因。對個人給予過重的物資獎勵或許能刺激員工一時的努力，卻往往不能讓員工獲得持久的動力，同時還可能造成團隊內部的不和諧。激勵方式錯了，企業當然無法調動員工的積極性和改善意愿。

03 科學訓練，量化管理

蘇炳添的100米成績在2011年前后就在10秒1左右徘徊難有突破，這之后瓶頸的突破實際上就是持續發現問題和改善問題的過程。

蘇炳添在2014年改變了自己的起跑腳，由曾經的先邁左腳跑，調整為現在的先邁右腳跑，讓自己的起跑更加自然和協調，由此改變蘇炳添第一次突破的10秒大關。

2017年開始蘇炳添跟隨現任外籍教練蘭迪·亨廷頓訓練。在蘭迪這名“科研型教練”的帶領下，蘇炳添的成績在更高的水平上出現了新的突破。

細品蘭迪教練的訓練思路，那就是一個典型的精益改善過程。

① 蘭迪教練打破了“練得越多成績越好”的誤區

蘇炳添在2018年10月接受采訪時說“我一直就是練得多嘛，練少了自己都不踏實，比如現在放大假，蘭迪說一點兒都不許練，身心都要完全放松，我其實歇兩天就坐不住了，總想著是不是應該跑一跑。他的理念是完全不一樣的，我對他的信心是在實驗成功之后出來的……”

過量訓練不利于身體的恢復，尤其是“老”運動員訓練后恢復周期長更容易受傷，作為資深教練，蘭迪很清楚這一點。

這么看，企業里的“996”模式的確也不是什么福報，工作時間過長把員工的工作熱情消耗光了，工作效率也就開始下降了。長期這樣“奮斗”，企業可能就出“內傷”了。

② 引入“冠軍模型”查找差距

蘭迪教練在合作之初參照“冠軍模型”對蘇炳添的體能和技術狀況進行了全面的診斷和分析，并針對差距提出了具體的訓練方案。

大家可能都覺得“冠軍模型”是一個非常神奇的手段，本質上其實就是標桿管理。在歐美企業中喜歡將行業內優秀企業作為標桿加以量化后學習，與“冠軍模型”是一個道理。在精益管理中則是用零浪費的“理想狀態”作為追求的目標。所謂“理想狀態”就是用精益思維去審視每個工作環節，判斷這個環節對客戶來說是否有價值，把沒有價值的環節找出來去除掉。

③ 量化指標做管理

有了“冠軍模型”接下來就是對模型中的各項指標進行測量和管理。蘭迪教練對蘇炳添與成績相關的指標全面進行了量化管理，并運用先進儀器設備進行測量。通過這樣的方式，教練全面掌握了蘇炳添的技術特點、體能情況、生理指標。這樣，未來的訓練是否有效就可以快速反饋，快速調整了。

④ 結構化思維找問題對策

蘭迪教練找差距時不是漫無目的地亂槍打鳥，而是沿著邏輯主線層層遞進環環相扣。

例如，查找問題時他是從技術、運動素質、生理機能等三個維度去展開。這就發現了蘇炳添體能方面存在股后肌群和踝關節力量不足、發力速率偏慢等問題，技術上有起跑姿勢不合理、前7步步長偏小、扒地技術不合理、全程呼吸和速度節奏不佳的情況。

解決問題時也一樣從起跑、提速、沖刺、呼吸、節奏等幾個方面給出適宜的訓練方法。如下圖。

⑤ 持續跟蹤變化及時反饋

沒有及時反饋就會導致訓練效率的低下，蘇炳添團隊在快速跟蹤數據方面也非常值得稱道。下圖是蘇炳添跟隨蘭迪訓練后各項指標的變化，這種變化一方面給了團隊信心，另一方面也及時找到了不足和改進方向。

可以說蘇炳添的訓練過程圓滿地完成了PDCA的管理循環，遵循了科學的管理原則。這些做法與精益企業中建立安燈管理系統（Andon），從而實現快速反饋，進而達成“零缺陷”目標的做法何其相似。

04 高度自律與自覺

運動員在飲食上有特殊的要求，蘇炳添即使是放假期間也不會胡吃海喝。采訪他的記者都發現蘇炳添連橙汁和飲料都不喝。不僅如此，為保證訓練質量，他每天晚上10:00準時關掉手機上床休息。正是這種高度的自律，才能夠讓訓練效果得到充分的保障。

蘇炳添原來的主管教練袁國強也說過，蘇炳添是他帶過最自覺的一名學員，訓練從來不打折扣，而且自己還喜歡做訓練日記。這個用企業管理的話來說就是:教練賦能，自己復盤。

企業大了什么樣的員工都有，企業不可能找到都像蘇炳添一樣自律的員工。在精益企業里就會建立很多幫助員工按規則行事的機制。比如豐田前副社長大野耐一就說，為什么要拉動式生產，讓后工序去前工序取料，就是為了讓員工養成按需生產的習慣。

05 自覺來源于素養的提升

運動員的成績與文化素養，職業素養是密切相關的。因為運動員文化素養和職業素養提高了，才能夠明白訓練的目的、深刻理解先進的訓練方法，從而讓自己更自覺的執行。蘇炳添所在的國家田徑隊就針對運動員的文化素養和職業素養進行了全方位的培訓。眾所周知，蘇炳添現在已經是暨南大學的副教授了。

毛主席說：“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的。”企業對員工的培訓其實也一樣。不在提升員工能力上下功夫，簡單要求員工“聽話、照做”是沒有遠見的行為。

總結一下，本質上看蘇炳添的成功既是個人的成功，也是團隊的榮耀，既是刻苦訓練的結果，更是科學訓練的結果。 

經營企業也一樣，一方面團隊要付出艱苦的努力，另一方面也必須打破固有觀念，利用科學的思維和思想指導改進的過程，這才能事半而功倍。