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01 該派什么人去支援？

作為制造型企業，難免會有訂單波動或者個別生產線的生產能力與需求不匹配的情況產生。為了應對這種短期的不平衡，很多企業采用企業內部不同部門之間派人互相支援的方式來解決問題。不過，派什么樣的人去支援兄弟部門，在不同的企業里做法可是大不相同。前不久，麟威咨詢的一家客戶里就上演了這樣經典的一幕。

因一個產品線訂單量大增，公司要求其它部門抽調人手幫助該生產部門。各個部門是怎么做的呢？支援部門的領導們首先考慮的是自己部門也要完成任務，以獲得好的績效評價。因此他們選擇支援人員的標準是誰對自己部門最不重要，誰的績效不好、能力不強，甚至是哪個下屬最不容易管理。被支援的部門對這樣的情況自然也是心知肚明，只是想著有人幫助總比沒有人強，所以也勉強接受。 

當然，這樣的做法反過來也是一樣。這次的被支援部門如果要派出支援人員的時候，同樣會想:上次我們忙的時候，你們派出的是能力不足的人，這次你們需要人了，我們當然是要“投桃報李”，把我們認為能力不強的人派給你。站在部門的角度思考，雙方的做法似乎都能理解，但是站在整個企業的角度上看，就很可能有不同的答案。

我們來看看精益企業會怎么做。精益企業碰到類似的事情，卻有完全不一樣的做法，他們部門長會派出優秀的人員去其他部門支援。

02 為什么會這樣做？

這些負責人為什么會這樣做呢？源于他們思考問題的方式。

①管理者的全局觀和目標意識。

既然上級發出了支援的指令，作為支援部門，必須確保支援任務的圓滿完成。雖然被支援的兄弟部門如何進行管理自己不能過多干預，但是自己可以為公司的總體目標盡最大的努力。

②有利于整個公司養成合作共贏的文化。

很多公司的核心價值觀里都有類似“共贏”這樣的要素，不過實際在工作過程中大家可不是這么干的。很多人基本上以自己（部門）為中心思考問題，以自己（部門）利益最大化來進行決策。這種企業核心價值觀是無法落地的，因為大多數人都是“嘴上都是主義，背后都是生意”。

③有利于“習他長，而長自己”。

派出優秀的下屬，有利于學習其他兄弟部門的優點，有利于本部門的成長與進步。優秀的人才最大的特點是善于學習，將本部門善于學習的人員派出去，不僅僅是簡單地支援兄弟部門，也是向兄弟部門學習的大好時機。如果派出不那么積極的人出去支援，除了影響部門形象之外，基本上不會讓本部門獲得更多的收獲。

④不能輕易給下屬貼標簽。

派什么樣的人支援，上級的出發點大家還是看的懂的。一旦下屬得知自己被上級劃為“不好”的類型，那么他的工作積極性必然受到影響和打擊，更別提什么對組織的歸屬感、集體的凝聚力了。

03 這差異是怎么回事？

為什么傳統企業的管理者那么“狹隘”，那么沒有大局觀？這種人其實大部分都是企業自己培養出來的，因為他們的考核機制是只關注結果，不關注過程。很多企業只知道看“戰功”，不管價值觀。 

仔細想想，精益企業派優秀人員去支援的做法，非常類似于解放軍部隊支援其他兄弟部隊的做法。支援部隊總是盡量滿足大局的需求，自己想辦法克服困難。為什么會這樣，因為對將軍的評價標準是不僅能打仗，更要有價值觀保障。 

這一點，真的值得我們企業好好學習。