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說起精益改善，如何衡量改善的成果是大家最為關(guān)心關(guān)注的。要想衡量改善的成果，就涉及到如何設定管理指標的問題，這也正說明了管理指標的重要性。實踐中，經(jīng)常看到很多企業(yè)設計了大堆看起來很“美”的管理指標，但對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標并沒有太多幫助。

什么樣的管理指標叫“好”，什么樣的管理指標叫“差”，這需要績效標準來衡量。設定管理指標和衡量標準看起來很簡單，但實際卻是很復雜的工程。

01 設定管理指標的關(guān)鍵

常常會聽到企業(yè)領導者抱怨：“管理指標的界定真是件不容易的事。”管理指標的設定確實是一個難題，許多企業(yè)會花大量的時間在這個工作上。這里總結(jié)了一些設計界定管理指標的方法和技巧，可以幫助攻克這個難題。

1）缺什么，要什么

企業(yè)的管理指標應圍繞“缺什么，補什么、設定什么”的原則來確定。比如企業(yè)對自身的客戶來說提供的就是服務，服務就涉及到客戶滿意的問題，那么什么指標可以體現(xiàn)客戶滿意度呢？一般是客戶投訴率，因此客戶投訴率就可以作為管理指標。

2）應突出重點

有些管理指標對大多數(shù)公司來說都是適用的，如出勤率、培訓參與率等，但這些指標是否需要重點關(guān)注是值得考量的。其實企業(yè)界定的管理指標不一定要面面俱到，如果指標界定過于復雜，只會增加管理的難度，降低員工的滿意度。要避免“理想化”、“看起來好但不中用”的管理指標。另外，有一種指標比較難以割舍——好看中用，但獲取成本高。考慮收集指標的成本和收益是有必要的，管理指標應該以較低成本獲得，而不應為管理增加過多的成本。所以對于有用，但獲取難度較高，需要投入大量人力才能收集到的指標應舍棄。但同時可以設定一個能低成本獲取該指標的改善計劃，待條件成熟即為管理提供助力。

3）重在“適”字

“適”體現(xiàn)在有效性上，管理指標并不一定要有多高深，關(guān)鍵是界定的指標要能正確反映工作績效。許多企業(yè)進行指標界定，常常控制不了素質(zhì)和業(yè)績的天平。到底是重素質(zhì)，還是重業(yè)績呢？這要回到“缺什么，補什么，界定什么”這個關(guān)鍵點上來，如銷售部會看重業(yè)績，而客服部更看重素質(zhì)。企業(yè)中，一套好的管理指標，要在業(yè)績和素質(zhì)之間安排合適的比例，大多數(shù)企業(yè)的做法是：在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

02 衡量績效目標的尺度

衡量員工完成績效目標的尺度是什么呢？答案是績效標準。衡量員工工作的結(jié)果，什么叫優(yōu)，什么叫差，都需要用一定的標準進行衡量。標準不能模棱兩可，一般以數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本作為衡量標準。

（1）數(shù)量:產(chǎn)品的產(chǎn)量、接聽電話的次數(shù)、拜訪客戶的次數(shù)、新產(chǎn)品開始數(shù)量、銷售額等，這些都是數(shù)量，數(shù)量一般用絕對數(shù)來表示，如產(chǎn)量100萬臺，接聽電話50次等。

（2）質(zhì)量：質(zhì)量指的是優(yōu)劣程度，如：來料合格率、制程合格率、成品合格率、直通率、客戶滿意度、員工滿意度等，當然，質(zhì)量既可以用相對值來表示，也可以用絕對值來表示，如客戶投訴次數(shù)、客戶滿意度、合格品數(shù)量等。

（3）時間：時間很好理解，即指期限。在指標管理中，時間一般指一個統(tǒng)計收集周期。時間的表述方法有多種，如月度、季度、半年、一年、10月31日前等。另外，也有關(guān)于時間的指標，如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。

（4）成本：不良損失、停工損失、原料、輔料、能耗、辦公費、差旅費、勞保費等，這些都屬于成本方面的管理指標，可以用相對值或絕對值來表示，如辦公費不超過5000元、不超過預算的5％等。

03 設定一看就懂的指標

管理指標不僅是給管理者看的，更是給指標的被衡量者看的，如何才能讓被衡量者看懂管理指標呢？這需要在指標的界定上下功夫才能實現(xiàn)的，常用的指標界定方法有以下幾種。

1）列舉法：某企業(yè)要對生產(chǎn)部進行指標界定，管理者想到了幾個可以衡量業(yè)績的指標，于是將其羅列出來。產(chǎn)量、生產(chǎn)費用、成本比重、產(chǎn)品合格率、費用率等。這種將指標一一羅列出來的方法就是列舉法。在實際的操作中，往往通過列舉法會羅列出很多指標，所以就需要對這些羅列出來的指標進行篩選，從中選擇合理的管理指標。多數(shù)時候，管理指標的最終確立會反復經(jīng)歷羅列→篩選→羅列→篩選這一循環(huán)過程。要明白，一套管理指標的界定不是一蹴而就的，需要反復推敲和打磨。

2）比率法：比率法就是用百分比來表述指標，如出勤率98％、核心人才儲備率為80％、員工培訓合格率90％等。

3）加分減分法：加分減分法是指當出現(xiàn)某種情形時給予減分或加分，如對出勤率進行考核，全為5分，事假扣1分，曠工扣3分；再比如對核心人才儲備率進行考核，達到50％為100分，每減少1％，扣20分，45％以下0分。前者屬于直接減分法，后者屬于線性減分法。

加分法與減分法相反，如被評為優(yōu)秀員工加5分，積極分子加2分，普通員工不加分；對員工培訓合格率進行考核，達到80％為100分，每增加1％加4分，最高為120分等。加減分法是操作簡單的一種指標界定方法，對于超過標準得多少分，或低于標準減多少分，都要設置上限和下限。

4）階梯評分法：有些管理指標的完成程度有難易之分，如銷售計劃完成率這一指標，完成標準的80％是很容易的，完成100％需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)，完成120％需付出重大努力オ能獲得。對于這種指標，適合采用階梯評分法，如本例中可將完成80％作為及格線，完成100％作為良好線，完成120％作為優(yōu)秀線，然后分階段分別給予不同的分值。

以上幾種方法，在實際的操作中一般會結(jié)合起來使用，使管理指標的被衡量者既清楚指標是什么，又知道指標的衡量標準是什么。

04 管理指標要量化

這里講的管理指標的量化主要是講具體指標在指標體系中的權(quán)重問題。管理指標的設定要有重點，那么指標的重要性要如何體現(xiàn)呢?答案就是權(quán)重。實踐中，指標權(quán)重的多少大都憑人為經(jīng)驗判斷，我們可以將這種方法稱之為經(jīng)驗法。這種方法的好處在于效率高、成本低，所以オ會被廣泛采用。但這種方法也有局限性，若決策者的能力不高，容易具有片面性。

為了避免個人的不客觀性，可成立一個評估小組來保證指標權(quán)重的相對準確性，小組成員可參考以下要點來確定權(quán)重。

1）每一個指標的權(quán)重以5％～30％為宜，權(quán)重不宜太低，也不能太高。若某一指標的權(quán)重太高，如80％，那么員工可能只關(guān)注高權(quán)重指標，而忽略其他指標；若權(quán)重太低，這個指標會失去設立的意義。

2）對于不同崗位的指標，權(quán)重應有所側(cè)重。管理崗位業(yè)績指標和財務性經(jīng)營指標的權(quán)重應大一些，基層崗位和職責相關(guān)的工作結(jié)果類指標權(quán)重應大一些。

3）選定的管理指標應以定量為主，定性為輔。權(quán)重上，應優(yōu)先界定定量指標的權(quán)重。同時，定量指標的權(quán)重要大于定性指標的權(quán)重。

4）根據(jù)二八法則，核心的管理指標一般只有2～4個，權(quán)重占比以60％～80％為宜。

5）權(quán)重要引導被考核者重視自己的短處，對于能起到改進績效作用的指標，權(quán)重可高一些。