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接上篇 豐田為什么能降低成本? (上)

03 生產過剩是最大的浪費。大野耐一曾經警示："如果對有余力的作業者或者富余的生產線置之不理，一定會多做一些工作，但這樣做，許多浪費就會隱藏起來，也就是說，過多的生產就會產生無法計數的浪費。"

時刻謹記這一警示是必要的，但是到底存在哪些浪費？

從英國的豐田系零部件公司得知，當工人們問起"因為閑著待工所以把下一步要做的工作先給做了，為什么不好"時，管理者往往啞口無言。

很多時候，豐田公司內部的人都很難說清這中間的道理。

其實，這些浪費都與"貨幣的時間價值"有關，它們之間是實際損失和機會損失的連鎖反應。

首先，如果不是"待工時就站著"，"有余力的作業者或者富余的生產線"就會生產出不需要的庫存，就需要這部分材料的進貨資金。

此外，為了縮短換線時間把產品批量加大到所謂的"經濟型"，也要提前投下一部分材料款。

批量加大后，機器加工的時間也會變長，真正急需的產品卻遲遲出不來，因此需要進行額外的生產進度管理，而這會產生多余的管理費用。

生產過剩還要增加倉管、防銹等保管費用，如果競爭對手的新產品上市，庫存就會陳舊，商品一旦滯銷，全部相關成本都將難以收回。

還有，如果批量生產中有次品，就不能回收全部成本，進行修補還要再追加支出。

最后，為了填補以上發生的全部損失，還需要一定的流動資金，這又是一項資金成本。

因此，生產過剩實質上是一種"虧損生虧損"的形式，說它是七大浪費之首(其余六項是指等待、搬運、不良品、動作、加工、庫存的浪費)，一點也不為過。

在現實中，要讓企業家們普遍認同"生產過剩是最大的浪費"其實存在一定的困難。因為在一般的企業，所有的間接制造費用都要分攤到產品，分攤一般以作業時間為標準。

如果作業時間不充分，就會出現分攤不足，單件產品的成本看上去更高，相應的收益也會減少，而只有完全作業，才會有相對好的成本核算。

因此，這些企業如果采用精益生產，在由按計劃生產轉為按訂單生產的會計年度，利潤會出現大幅度的下降。

但是，要實施精益生產，就要遙望未來，不能只顧及一時一地的得失，即使最初賬面利潤會下降，只要堅持下去，現金流就會改善，再過一段時間利潤情況也會變好。

04 重視潛在利潤。"生產過剩是最大的浪費"昭示了企業的一種長遠意識，"當前利潤"和"潛在利潤"(即獲取將來利潤的能力)到底哪個更重要？

似乎應該明確地選擇后者。

因為忽視未來的代價是巨大的，就比如整個社會如果只重視當前利潤而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技術傳承就會面臨危機。道理雖然如此簡單，很多企業卻還是只能看到眼前的利潤。

事實上，在豐田公司內部，也存在著兩種經營陣容。一種是"自己好，讓下任總經理也好"，另一種則主張"在自己的任期內，只要利潤不下降就可以了"。

前者優先考慮潛在利潤，后者優先考慮當前利潤。由于實施精益生產，相比其他公司，豐田內部重視潛在利潤的經營者比較多。

通過對豐田、本田、日產三家汽車企業的財務資料進行分析，可以發現重視潛在利潤的價值所在。

2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產高出10%以上(豐田和日產差不多)，總資產利潤率也高于豐田和日產，但因為庫存資產的周轉天數比豐田多10天，比日產多1周，其潛在利潤(現金流/庫存資產)值，反而大大低于豐田和日產。

由于大庫存和批量生產的緣故，本田和其他企業一樣，交出了一份漂亮的當前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。

這種通過犧牲資金周轉率來增加利潤的做法，在經濟持續增長的情況下是有效的，但到了經濟衰退期就經不起考驗了。

潛在利潤將利潤概念和生產時間概念有機地統一在一起。重視潛在利潤意味著企業在會計觀方面要具備一種復合思維：為了長遠目標，應該使庫存越少越好，而不是當前利潤越多越好。

上述三家汽車企業的財務資料證明：如果庫存資產的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會遭受損失。

由此，我們不難理解為什么豐田公司要在新世紀引進"大幅度改善"、"零不良"等突破極限的概念了。

諸如變革材料、聘任臨時工為正式工這樣的措施，效果可能并不會立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。

一句話，精益生產不是一個簡單的生產方式，它是企業經營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務和相關部門有效地融合與協調，各生產部門間的相互支持與溝通，以一個整體來推進。

由于精益生產強調領導力的自上而下，只有管理者對精益生產的成本觀有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經典的生產方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

(全篇完)