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先從3道選擇題開始吧(讀完題目并在2個選項中做出選擇) 

1.年初設(shè)定的目標(biāo)只是一個口號無人問津？（例如營業(yè)額20個億）

[1a.是(或更傾向于是)  1b.不是(或更傾向于不是)]

2.我常常聽到管理者和下屬說“我只要結(jié)果，過程我不管”。

[2a.是(或更傾向于是)  2b.不是(或更傾向于不是)]

3.當(dāng)問起如何實現(xiàn)這個目標(biāo)時，對方的回應(yīng)中讓我感覺到他不能保證，這讓我不安。

[3a.是(或更傾向于是)  3b.不是(或更傾向于不是)]

如果對于以上題目，你的選項中都選擇了第1個選項，那么你來對了，本文對你肯定會有幫助。

02 目標(biāo)沒有得到有效分解

盡管我們沒有去統(tǒng)計過數(shù)據(jù)，但從我們的輔導(dǎo)經(jīng)歷來看，一個共性的表現(xiàn)是目標(biāo)沒有得到有效分解。

例1：公司在年初確定了戰(zhàn)略性目標(biāo)“雙20”（營業(yè)收入和市場占有率各提高20%），但沒有實現(xiàn)的路徑，說法上是各個部門都負(fù)責(zé)但沒有一個部門在真正負(fù)責(zé)。

例2：公司在年初提到了提高客戶滿意度，但幾乎沒有人知道如何衡量客戶滿意度。

例3：公司在年初確定了營業(yè)收入的目標(biāo)值是20億，營銷副總裁分派了任務(wù)給到3個大區(qū)：北方大區(qū)4億，中部地區(qū)7億，南方大區(qū)9億（這3個數(shù)字加起來恰好等于20）。

凡此種種，我們都認(rèn)為這是目標(biāo)沒有得到有效分解的表現(xiàn)。

03 該如何分解目標(biāo)呢？

在獲得這個問題的答案之前，我們需要了解一下什么叫做有效分解？目標(biāo)的有效分解，至少包括3個關(guān)鍵點：

1. 目標(biāo)的定義是明確完整的

2. 需要分解的是目標(biāo)，而不是數(shù)字

3. 目標(biāo)分解后自上而下得到承接

接下來展開說明如下：

1. 目標(biāo)的定義是明確完整的

目標(biāo)的定義至少包括：①目的 ②管理指標(biāo) ③計算方法或計算依據(jù) ④目標(biāo)值 （有時還要包括⑤評價周期）

以下表舉例

從上表看出，對于提高客戶滿意度有了2項管理指標(biāo)，且確定了計算方法，同時明確了目標(biāo)值。

不妨對照一下，自己公司的目標(biāo)中包括管理指標(biāo)么，管理指標(biāo)有明確的計算方法么？

如果有缺失，我們認(rèn)為目標(biāo)的定義是不完整的；如果沒有計算方法或每個人對于計算方法的理解不同，我們認(rèn)為目標(biāo)的定義是不明確的。定義目標(biāo)的2個要點：①完整；②明確。

2. 需要分解的是目標(biāo)，而不是數(shù)字

上文中我們提到，營銷副總裁把20億分派給了4個大區(qū)（分別是4億、7億和9億）；

這就是在典型的分解數(shù)字。

分解數(shù)字有2類表現(xiàn)形式：①派發(fā)數(shù)字 ②搬運數(shù)字

① 派發(fā)數(shù)字：除了上面20億的例子以外，我們也能看到類似這樣的事例：生產(chǎn)部門在年初接到了成本降低100萬元的目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)理把100萬分派給4個生產(chǎn)科室（例如，一科35萬，二科35萬，三科30萬）。

② 搬運數(shù)字：例如，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品合格率目標(biāo)值是99%，下屬各個科室的產(chǎn)品合格率的目標(biāo)值均是99%（將99%的這個數(shù)字直接搬運到下屬部門）。

實際上，需要分解的是目標(biāo)，可以理解為將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為手段（這顯然需要專業(yè)技術(shù)）。

例如：公司確定了營業(yè)收入20億的目標(biāo)后，向3個大區(qū)分解為3個動作：

→北方大區(qū)：新增電商渠道（管理指標(biāo)為上線期限，目標(biāo)值為4月1日）

→中部大區(qū)：拓建鄭州工廠的某生產(chǎn)車間（管理指標(biāo)為投產(chǎn)期限，目標(biāo)值為6月1日）

→南方大區(qū)：開拓汽車市場渠道（管理指標(biāo)有2個，一是確定開拓汽車市場渠道的計劃的完成期限，目標(biāo)值是3月1日；二是計劃完成率，目標(biāo)值為100%）

我們認(rèn)為，這是在分解目標(biāo)。其關(guān)鍵特征是分解前后的管理指標(biāo)不同，從收入轉(zhuǎn)化成了完成期限和計劃完成率。而分解數(shù)字的管理指標(biāo)一定是相同的（分解前后的管理指標(biāo)均是營業(yè)收入或產(chǎn)品合格率）。

3. 目標(biāo)分解后自上而下得到承接

較于上面的2點，這相對容易理解。自上而下得到承接，即從公司到事業(yè)部、從事業(yè)部到部門、從部門到科室、從科室到崗位，均得到了承接。

04 這是方針管理的思想

既關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果，也關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的過程，這是方針管理的特征。

方針管理，是日本企業(yè)的目標(biāo)管理的特色，不論是豐田、本田、日產(chǎn)等汽車公司，還是佳能、尼康等電子產(chǎn)品企業(yè)，無一例外地都在使用方針管理——這出自日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)委員會的標(biāo)準(zhǔn)。若想深入了解及學(xué)習(xí)，請查閱本標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)號JIS Q 9023）。