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豐田現(xiàn)地現(xiàn)物的本質(zhì)是什么？
來源：麟威咨詢 責(zé)任編輯：麟威原創(chuàng) 瀏覽量：1194 2023-09-12
01 豐田現(xiàn)地現(xiàn)物的本質(zhì)是什么？
答案常在問題里？我們不妨帶著這樣的問題來思考：豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物常稱為現(xiàn)場主義，日語之意是“現(xiàn)場—事情真正發(fā)生的地方”，是豐田解決問題的原則，豐田要求所有的管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。
現(xiàn)地現(xiàn)物在國內(nèi)稱為“實(shí)事求是”，常體現(xiàn)為企業(yè)的管理者的現(xiàn)場調(diào)查，其實(shí)現(xiàn)場調(diào)查通常是一種姿態(tài)，表明上級愿意傾聽民意，到了現(xiàn)場更多地去了解“群眾的心態(tài)與動向”，然后是想“統(tǒng)一思想的”，與豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物本質(zhì)上是有差異的。
豐田前總裁的張富士夫介紹，無論在哪一個層面，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個現(xiàn)場主義者。當(dāng)他被派到美國負(fù)責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實(shí)行豐田生產(chǎn)方式的唯一方法，就是親自到現(xiàn)場查看：他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序？是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？
所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程，必須親自查看聯(lián)機(jī)操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產(chǎn)線，如此等等，都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義。豐田公司不容許任何“理所當(dāng)然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。
所以，豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”并不是一種簡單的解決問題的方法，而是一種“尋找問題的根本”——對問題背后的問題價值挖掘。
顯然，“現(xiàn)地現(xiàn)物”，不僅是一種解決問題的方法，更重要的是，從現(xiàn)場的問題中體現(xiàn)“尊重事實(shí)，尊重真相；信任與激發(fā)員工，避免浪費(fèi)智慧，其實(shí)是一種誠信的為人之本，這才是現(xiàn)地現(xiàn)物真正的價值，這也是豐田專家認(rèn)為中國企業(yè)最缺乏的現(xiàn)地現(xiàn)物精神！
02 尊重事實(shí)，尊重真相
尊重事實(shí)，尊重真相，誠信的為人之本曾經(jīng)幫助豐田公司度過嚴(yán)重的危機(jī)。在20世紀(jì)40年代，剛成立不久的豐田便經(jīng)歷了最嚴(yán)重的一次危機(jī)。負(fù)債經(jīng)營的豐田公司舉步維艱，憤怒的工人走上街頭舉行罷工，抗議公司拖欠工資。銀行建議豐田公司要么裁員以減輕負(fù)擔(dān)，要么干脆關(guān)門。
當(dāng)時的豐田公司總經(jīng)理豐田喜一郎做出了不盡相同的選擇。
第一，他坦誠地告訴員工，如果公司要維持下去，至少需裁去1500人。然后他痛心地問大家，為了公司的發(fā)展，是否有人自愿離開，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)之后，一定會請大家回來。
第二，他坦然承擔(dān)了責(zé)任。既然作為總裁的他辜負(fù)了員工，又怎能再繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司呢？所以，他申請辭去公司總裁職務(wù)，由他的堂弟豐田英二來擔(dān)任。
第三，在離職之前，他召開了高級管理人員會議。大家一起誠懇地反省，為什么豐田公司會走到今天這個地步？反省的結(jié)果是，出問題顯然不完全是因為業(yè)績，業(yè)績背后是團(tuán)隊，團(tuán)隊背后是文化，文化背后是心態(tài)，心態(tài)背后是企業(yè)經(jīng)營理念的缺失！
危機(jī)之中，豐田公司確立了幾項對公司影響深遠(yuǎn)的原則：一是公司不會放棄為國家強(qiáng)盛而經(jīng)營的精神；二是公司的員工與管理者之間的關(guān)系是相互信任而不是相互對抗；三是員工與管理者應(yīng)當(dāng)合作，致力于產(chǎn)品的改善，從而使豐田公司成為一家世界級的公司；四是增加員工人數(shù)應(yīng)當(dāng)慎重，啟用臨時工制度，以緩解經(jīng)濟(jì)波動的壓力。
這四項原則確立了豐田公司的基本文化理念：員工與企業(yè)管理者之間是信任與合作的關(guān)系；人力價值永遠(yuǎn)是最重要的價值源泉！
豐田公司對管理體系最大的突破，在于他們突破了產(chǎn)品價值，在產(chǎn)品價值的背后看到了人力資本的價值。
豐田公司認(rèn)為，即使員工生產(chǎn)出了合格的產(chǎn)品，但如果其能力或者改進(jìn)意識沒有提高，那也是一種人力資本的浪費(fèi)。
03 問題是提高能力的源頭
既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了。沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田公司管理體系的第一要點(diǎn)，就是要用一系列硬件化的手段來暴露問題。通過一系列硬件化的手段，如制作看板、完善可視化管理設(shè)施等，豐田公司暴露出很多以前很難暴露的問題，這是豐田公司不斷進(jìn)步的起點(diǎn)。
擁有一個暴露問題的硬件體系，并且培訓(xùn)出愿意解決問題的員工，這是豐田文化模式有別于其他公司文化模式的核心。而這一切的背后，是發(fā)揮員工智慧體系的建立，員工對公司不信任，就不可能真心付出。
在豐田公司自己編寫的《豐田公司模式2001》一書中，這樣解釋這一切：我們將錯誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會，不但不會歸咎于個人，公司還會采取糾正措施，并將從每次經(jīng)歷中獲得的經(jīng)驗在公司推廣。
在豐田公司，你會發(fā)現(xiàn)這樣令人費(fèi)解的事：一個人因為承認(rèn)了工作中的失誤而受到表揚(yáng)。按豐田公司的邏輯，這事其實(shí)不難理解，因為員工給公司提供了“問題”，而解決這個問題成為公司的“經(jīng)驗源”，公司當(dāng)然要獎勵他。
要做到這一點(diǎn)，挑選合適的員工就變得異常重要。豐田公司的招聘與培訓(xùn)系統(tǒng)是最重要的人力資源機(jī)制，公司不惜重金投資這一系統(tǒng)，以保證它的理念和價值觀能夠得到傳承。
在產(chǎn)品價值中，公司需要從消費(fèi)者入手，了解消費(fèi)者需要什么，然后根據(jù)消費(fèi)者的需求，整合整個生產(chǎn)過程。在人力資源價值上，豐田公司是從員工的需求入手，從員工的角度問：在我的職業(yè)生涯中，公司多久為我增值一次？
從人力資源的這種價值看，如果不為員工的價值增值，那么一切都將是浪費(fèi)。盡管產(chǎn)品的價值可能增加很多，但如果員工的價值沒有增加，那么員工作為“經(jīng)營自己的CEO”，就處于虧損狀態(tài)。
豐田公司為什么能夠戰(zhàn)勝對手，成為世界一流的公司？原因就在于此。公司非常注重讓員工的價值增值，通過一系列的制度創(chuàng)造一個組織環(huán)境，使人人都能真正發(fā)揮自己的才能，這一點(diǎn)豐田做到了領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上發(fā)號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協(xié)助下屬來完成任務(wù)，對他們來說更多的是責(zé)任與義務(wù)，而不是權(quán)力。
在豐田，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚(yáng)，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。
從經(jīng)營模式上講，豐田不是“經(jīng)營產(chǎn)業(yè)”的模式，而是“經(jīng)營員工”的模式，這不僅是追求公司的成長和財富的增長，更重要的是對人的理解，包括對人的尊重，為員工的價值增值，否則一切都將是極大的浪費(fèi)。
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