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傳統企業轉型成為精益企業需要掌握的的四個基本規則

本文整理自《哈佛商業評論》1999年10月Decoding the DNA of the Toyota Production System 一文，有刪減

原文作者Steven Spear and H. Kent Bowen，

在持續改善的方法論中，豐田汽車久負盛名的豐田生產系統（TPS，Toyota Production System）長期以來一直保持著競爭優勢。

航天航空、金屬加工、消費品等眾多行業的公司都試圖模仿TPS，然而大多數卻告以失敗。

為什么？

那些經理們雖然采用了TPS的一些主要方法，但卻沒有成功應用使TPS成功的四個不成文的準則。

這些準則就像DNA鏈一樣，支配著人們如何開展工作，彼此之間如何相互作用，產品和服務如何流動以及人們如何識別和解決過程問題。

這些規則嚴格規定了應該執行的每項活動-從車間到最高管理層，從安裝座椅螺栓到重新配置制造工廠。這樣以來，與標準的偏差立即變得可見，從而促使人們立即做出行動以消除自己工作中的問題。

結果是什么呢？

這為豐田打造了一個個紀律嚴明、卻又足夠靈活，同時富有創造力的“科學家社群”，他們不斷將豐田“逼近”零缺陷、及時、無浪費的理想狀態。

是的，掌握TPS的四個規則則需要時間，但是，通過專注于這一過程，您將更有可能復制到豐田的DNA及其帶來的高績效。

下面我們就看看TPS的四個規則(同時附上原文英文)：

Rule 1: How people work？員工該如何工作？

所有工作都應在內容，順序，時間和結果方面進行嚴格規定。

All work shall be highly speci?ed as to content,sequence, timing, and outcome.

換句話說，工廠需要設計一條沒有浪費的流程，而員工需要按照明確的步驟來完成特定工作。明確的工作流程能夠幫助人們立即發現并解決偏差，鼓勵改進和持續學習。

例：在凱美瑞汽車中安裝右前排座椅需要在55秒內以特定順序執行7項任務。如果工人發現自己在任務4之前完成任務6，則他和他的主管會迅速糾正問題。然后，他們將確認是要更改任務規范，還是對工人進行再培訓以防止問題再次發生。

Rule 2: How people connect？員工如何溝通和連接？

每個“客戶-供應商”連接都必須是直接的，并且必須有明確的“是”或“否”發送請求和接收響應。

Every customer-supplier connection must be direct, and there must be anunambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.

第一條規則解釋了員工如何執行工作，第二條規則則解釋了員工如何相互聯系——每一種聯系都必須是標準化的、直接的，明確規定所涉及的人員、所提供的商品和服務的形式和數量、每一位客戶提出要求的方式以及滿足要求的預期時間。

例：裝配線上需要零件補給的工人提交看板卡片，以指定零件編號，數量和所需的目的地。“供應商”即物流人員必須在指定的時間內響應材料需求。遇到問題的工人立即尋求幫助，指定的助手必須立即做出反應，并在工作人員的工作時間內（例如，安裝前排座椅需要55秒）解決問題。

Rule 3: How the Production Line Is Constructed？生產線該如何構建？

每個產品和服務的途徑都必須簡單直接。

The pathway for every product and service must be simple and direct.

生產和服務的流程不該流向下一個“閑置”的人或機器，而應該流向“指定”的人或機器。原則上，在供應鏈中沒有纏繞的分叉或回路。

例：如果某工人發現自己完成某序操作后需要等待將產品發送到下一指定工序，他們會認為下一工序的需求與他們的期望不符，于是他們重新回顧生產線的布局以期優化。

Rule 4: How to improve？如何改進？

任何改進都必須根據科學方法，在老師（Mentor）的指導下，在組織中盡可能低的級別進行。

Any improvement must be made in accordance with the scienti?c method, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in the organization.

前三個規則幫助人們更快地發現問題，而這只是第一步。

為了讓員工持續做出有效的改變，必須明確如何改變以及誰負責做出改變。具體地教導員工如何提高，而非期望他們從個人經驗中學習。