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庫存的顯性之惡和隱性之惡

眾所周知，庫存被列作七大浪費之首，相信接觸過精益生產的人對“庫存的惡”都應該有著一定的理解。對企業經營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。

首先是庫存的顯性之惡，麟威顧問總結了四個方面：浪費時間、浪費空間、浪費資金、浪費機會。

① 浪費時間：過早生產必然占用了人、機的時間資源；除此之外，還有存放時間。其實有不少行業零件、產品是存在質保期的，如電梯行業，零件庫存存放時間久了，就與整機產品質保期不匹配了，從而造成了維保的風險與成本增加。

② 浪費空間：庫存必然會占用倉庫空間、周轉區、暫存區、各種容器。企業的廠房面積是有限的，不應該也不可能規劃大量的面積用于儲存；很明顯，只有作為有效生產區域的空間才是產生價值的，而作為倉儲的空間除了白白浪費租金(或建筑成本)外，還需要投入額外的管理成本……

③ 浪費資金：庫存占用、消耗了企業的資源，尤其是耗用了“企業血液”—現金流。庫存會占用倉庫資源，增加物流搬運，同樣耗用大量的資金，使企業的現金被迫固化、沉淀在庫存品上。

④ 浪費機會：庫存使企業失去了投資及發展機會。由于庫存品占用了企業各種資源，如果沒有庫存，企業完全可以把這些資源用在其他方面，為企業創造更好的收益。

與庫存的顯性之惡相比，麟威顧問認為庫存的隱性之惡更惡，但卻更容易被大家忽略：管理變得復雜化、管理者產生惰性、員工失去戰斗力。

① 庫存讓管理復雜化。庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量外，還會使庫存數據變得復雜，尤其是離散型、多工序加工的產品，各工序之間都存在在制品，甚至還有半成品倉，這給采購、計劃以及生產進度跟進都增加了難度，更增加了問題解決的復雜性。

② 庫存的存在會助長相關部門的工作“惰性”，失去緊迫感（反正有庫存可以幫擋著），進而全面消損企業內各系統的快速反應能力。物料來晚，采購部門會認為還有庫存可以用，問題不大；設備故障停機了，機修部門不慌不忙，因為他們認為還有足夠多的在制品可以撐著；過程品質出現問題，工程部門不急于解決工藝問題，因為他們知道有大量在制品可以緩沖；計劃沒完成，生產部門以“成品倉里有庫存頂著”來說服自己“這不算個事”……

③ 狼來了的故事大家可能都聽過，企業其實也經常出現催貨插單的情況，然而有時候做出來的都成了庫存。員工也經常給我們抱怨，老師你看吧，當時催得屁滾尿流，沒日沒夜加班加點做出來，現在還不是放在倉庫一個多月了也沒出貨。久而久之，員工的士氣也會低落，戰斗力自然就下降了。同時管理者的威信也在不斷下降，只能去抱怨員工執行力差了，可是沒人去想這些其實都是一次又一次的“失信”所造成的。

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對庫存的“升維思考”

 麟威顧問碰到很多企業，一提到庫存時都表現得深惡痛絕，看到庫存金額就一聲嘆息，然而到了要降庫存時一籌莫展、無從下手，看著庫存清單時不知道該報廢處理哪些庫存料，能對庫存做出何種措施。其實這很可能是因為看待庫存維度不夠，只單純用數量或金額來衡量庫存。如果有類似的問題，那可能需要對庫存進行“升維”思考，給庫存的衡量值增加維度–- 兩個時間維度。

所謂庫存的兩個時間維度分別是指“庫齡” (也叫賬齡)和“停滯時間”(也可叫無動態時間)。

庫齡：顧名思義，即庫存的年齡，指結存庫存已入庫時間多長時間。

停滯時間：結存庫存最后一次出庫距離當前的時間，即結存的庫存停滯了多長時間。

把這兩個維度增加到每一條庫存明細中，則每一條庫存記錄都包含了庫存的三維信息：金額(或數量)、庫齡、停滯時間。為了便于分析，還需要對庫齡和停滯時間按一定的時間段分組歸類。(參見下表)

為了更直觀的體現庫存的庫齡、停滯時間和金額(或數量)關系，可以用一張矩陣表來展示這三維關系：

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“升維思考”是為了實現“降維打擊”

做數據分析最終還是為了改善 -- 降庫存，但降庫存也是需要有步驟推進，并且要區分輕重緩急的。

所謂降庫存的分步驟推進大體可以分為以下兩大步：一、處理長庫齡、久停滯的庫存；二、當長庫齡、久停滯的庫存處理完后開始“順瓜摸藤”，對稍短一點的庫齡的物料進行處理，并且分析、調查，找出導致庫存形成的原因，針對性的制定對策。

結合庫存分析的矩陣表就很容易區分呆滯庫存的輕重緩急了。如下圖，對剛才的庫存矩陣劃分為四個象限，其中第一象限：短庫齡-久停滯是不會存在的；第二象限：短庫齡-短停滯是屬于健康的庫存；第三象限：長庫齡-短停滯，這部分是需要重點調查分析的；第四象限：長庫齡-久停滯的庫存是首當其沖需要給出措施進行處理的。

對于長庫齡-久呆滯的庫存需要召集相關部門(品管、采購、PMC、銷售、技術、生產)一起進行聯合評審，對已形成的呆滯庫存給出處理意見，通常情況下一般可以采取降價推銷、改款活用、折價退回、報廢處理等幾種方式。

而第三象限：長庫齡-短停滯庫存則是“順瓜摸藤”的重點部分。之所以選擇這部分庫存的主要原因是長庫齡-久停滯的庫存由于時間久遠，不容易追溯原因。那針對長庫齡-短停滯的庫存，則需要一項一項地對庫存品調查分析，找出形成這些早早入庫但并沒“如期”出庫的庫存品的原因，并對癥下藥，以減少、杜絕過早、過多的生產入庫。

形成這種長庫齡-短停滯庫存的原因通常有以下幾種情況：

① 采購過多過早或生管過多、過早的安排生產，使得庫存增多。

② 生產未按生產計劃指示進行生產，超計劃生產(甚至自行根據“經驗”，在生管基礎上另行追加計劃)，或過早地并單生產。

③ 客戶臨時取消訂單或減少訂單，后來該型號產品又有少量訂單，或該類物料被利用到其他訂單中去。

很明顯，對于前兩者是內部計劃規則、流程以及生產執行要改善優化的地方，屬于內部運營能力的問題，而第③點，銷售部門則需加強對市場變化的管理，但同時如果內部運營能力提升，尤其是生產周期改善得足夠短，那意味著投產時間可以盡可能晚，則對于客戶取消訂單這種情況的反應能力也能大為提升，以減少由于取消訂單而造成的物料呆滯。

總之，降低庫存是企業的一項長期持久的改善項目，需要管理者有更寬更廣的思維維度去看待、分析，有百折不撓的精神去面對。相信通過大家一起的努力，企業會更加穩健和健康的發展。

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