国产一区二区中文/国产精品久久久久久久久久尿/av黄色片/国产网站精品 - 国产叼嘿视频在线观看网站

摘要：

本文主要內容節選自《Factory Physics for Managers》一書，作者之一為馬克?斯皮爾曼（Mark Spearman）博士。斯皮爾曼博士與世界知名的教授華萊士?霍普合作出版了獲得教科書大獎的《工廠物理學》。以今天的眼光來看，豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）無疑是歷史上最成功和最持久的持續改進程序之一。大野耐一先生在談及豐田的發展模式時說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習，雖然緩慢但是堅忍不拔，最終就能夠戰勝對手。然而，簡單地把日常的改善活動貼上“持續改進”的標簽并不能使一個公司成功。本文通過對豐田生產方式的科學分析，目的是探究隱藏在豐田成功秘密背后的民間傳說。

01 豐田與科學

豐田是精益的典型。

然而，在20世紀60年代和70年代，豐田是一家通過生產廉價汽車來競爭的汽車公司，質量并不是它的一個強項。

在2007年《汽車新聞》(Automotive News)的一篇文章中，豐田上世紀七八十年代的高管馬克斯·杰米森(Max Jamiesson)給出了如下評價:“那時候，這輛車就是一堆垃圾。”

當他離開福特汽車公司去豐田的時候，他在底特律的同事開玩笑說，豐田不過是可回收的啤酒罐。杰米森承認，他們錯得也不遠。

他回憶說，當時豐田汽車的引擎會在5萬英里時“滅火”，剎車踏板會“折到地板上”。在高海拔地區，豐田的化油器需要用冰棒棍撐開，否則引擎會因空氣燃料供應不足而停轉。但它的外觀和表面處理都很好。

“這輛車的外部就像一輛展覽車。”杰米森說，“所有的線條和公差都是完美的，因此，當推銷員展示汽車時，它很漂亮，里面也很棒。所以我們告訴日本人，這太棒了，這表明我們可以制造出高質量的汽車。現在把車的其他部分做成這樣，其余的事情也需要正常運轉”。

從這個不幸開始，豐田把自己變成了世界上最成功的公司之一，并在近30年的時間里，提供了美國最暢銷的汽車之一——凱美瑞。

年紀足夠大的人可能還記得那時候的一句老話:“便宜的東西……日本制造。”豐田在改變這種看法方面發揮了巨大作用。

02 豐田是如何做到的？

那么豐田是如何做到的呢？

首先要采取科學的方法，認識到制造環境本身不是靜態的，而是可以改變的。

就像愛因斯坦拒絕固定時間和空間的概念一樣，大野耐一(Taiichi Ohno)和新鄉重夫(Shigeo Shingo)也拒絕認為他們那個時代的大規模生產方式是最好的實踐。

他們不是在給定的準備時間內尋找最優的批量大小，而是設法減少準備時間，直到最優的批量是一個！

事實上，“一個流”成為了豐田生產系統(TPS)的標志。

這種注重環境細節的理念被應用到豐田的5S過程中，使得建立一個干凈和有組織的作業，成為TPS實施的重要組成部分。

豐田認識到，使用超市(例如，看板)控制在制品(WIP)和測量輸出（例如，節拍時間TT）的方法比試圖用排程控制產出和測量在制品要運行得更好。

豐田也認識到質量先于生產的重要性。如果生產的是壞零件，操作員可以停止生產。

“如果你沒有時間第一次就把它做好，那么你什么時候會有時間把它再做一遍呢?”這是一句精辟的格言，它擊中了這個概念的核心(這也是六西格瑪的基本概念)。

最后，豐田授權其員工一次又一次地重新設計工作場所，直到他們找到最有效的配置來完成給定的任務。

雖然這些步驟聽起來很簡單，甚至事后看來很明顯，但重要的是要認識到，在豐田完善其生產系統的同時，在美國也在采取同樣“明顯的”和相反的步驟。

Ohno（大野耐一）在20世紀40年代末開始開發豐田的系統，并在70年代繼續完善它。因此，當豐田認為生產過剩是主要的浪費時，底特律卻樂于追求大規模生產作為降低成本的關鍵。

美國汽車制造商長時間生產了數以百萬計的汽車，他們相信，如果庫存在生產時賣不出去，最終將在年底打折時開始銷售。

從結果來看，很明顯，雖然大野耐一和新鄉重夫從未用科學術語描述過TPS，但他們在非常基礎的層面上理解了生產系統的行為。

新鄉重夫用極其詩意和華麗的語言描述了這些做法，例如，“豐田的生產系統從已經干了的毛巾中擰出了水”。這種描述很吸引人，但很難實現。

許多經理人讀到豐田取得的幾乎是奇跡般的結果時，都渴望建立一個類似的系統，并獲得回報。當他們不能在幾個月內達到同樣的結果時，他們常常感到失望。他們沒有意識到的是，豐田在超過25年的時間里完善了其系統。

當然，隨著大量的精益文獻的出現，人們應該期望更快的結果。即便如此，在到達應許之地之前，很可能需要在沙漠中逗留一段時間。

例如，如果生產環境生產的產品質量很差，那么生產線就會頻繁地停止，因為經理開始實施TPS實踐，即只要有缺陷就停止生產線。這意味著，在10個工位的裝配線中，一個工位出現問題會使整條生產線停工一段時間。這將導致大量的停機時間。

顯然，任何浪費在解決質量問題上的時間都必須得到彌補。豐田做到這一點的一個方法是在12個小時的時段內安排10個小時的生產。以這種方式，如果需要的話，可以有額外的2個小時可用。即使有停線，生產線也幾乎總是可以滿足日常需求。

停線并不是沒有代價的。豐田為了聚焦質量付出了比實際用量更多的產能。用現代的說法，這被稱為“能力不足調度”。

雖然這聽起來像是大量的額外時間，但對于一個10工站的生產來說，2小時的補貨期可以相對吸收少量的停線。如果每個站點每小時只有一個問題，并且這個問題平均來看可以在1分鐘內得到解決，那么在10個站點的線路上，每12個小時的生產所浪費的時間將是2個小時。

這正是舍恩伯格（Schonberger）在20世紀80年代的暢銷書《世界一流的制造業》(New York: Free Press, 1986)中描述的補貨周期。

每12小時生產10小時，產能利用率為83%。如果一條生產線83%的工作時間不能滿足需求，就需要另一條線或加班(包括所有相關費用)。

但豐田認識到，如果允許生產線因質量問題而停工，由此產生的緊張情緒將促使人們消除生產線停工的根本原因，從而減少停工時間和補貨時間。

對于一個剛剛開始精益之旅的公司，我們預計每小時會看到更多的問題，大多數問題需要1分鐘以上才能解決。

未完，待續