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庫存按狀態分成3大類：原材料、半成品（含在制品）、成品。

半成品庫存如果過高，就會影響生產的流動，排隊的多，就會出現等待、挑單、異常處理變得不著急。因為庫存充足，顯得生產異常問題可以緩緩：反正還有大把庫存！

今天我們主要聊聊半成品庫存如何降低。

01

半成品呆滯管理常態化

筆者去過很多企業輔導，當走在生產車間現場時，會習慣性地留意現場工單日期的新鮮度。比如當天是12月20號，看到現場的在制品標簽上寫的是12月10號，那就得思考為什么過去10天了，這張單子還在這里。接著就開始對現場管理者進行發問，會得到各種答案。而這些答案就是我們需要改善的點，是讓半成品降低的改善機會。

我們可以對半成品進行盤點，采取系統與實物相結合的方式進行盤點。各個車間負責自己的一畝三分地，最后進行整合，找出呆滯時間長的，分析原因、分析訂單狀態，安排跟進責任人。比如呆滯的、訂單已完結的、實物沒有賬目，還有的需要平賬的。也有的因為品質問題，呆滯在現場未返工處理的等等。按照呆滯類別及責任主體進行清單式管理，周期性匯報，常態化執行呆滯分析會，并且定期進行現場巡邏。像顧問一樣：現場去看、去發問、去記錄，長此以往，呆滯的單子會越來越少，因為一冒出來就被發現、被管理了。

02

計劃達成率常態化目標100%

在制品呆滯管理起來后,我們想要讓在制品更少,那就需要它快速流動。如何才叫快速流動呢？快速流動的最基本要求就是要滿足計劃任務的達成。這是生產車間最基本的流動要求，只有這樣才能滿足交付，盡生產車間的基本職責。

因此我們需要關注計劃達成。每天的計劃任務進行排產后，需要關注計劃的執行進度及計劃的執行結果。

如何跟進結果呢？可以簡要說明一下：比如派工量、完工量、良品量、不良品量。需要特別注意的是投入和產出的數量要一致，比如投了100pcs，那所有的產出數量加起來就要等于100，只是狀態上有良品、不良品之分而已。

而針對當日計劃達成率未達到100%的就需要對問題進行記錄，分析原因，推動生產車間進行改善。

03

生產組織方式優化

當呆滯和計劃達成都進行常態化管理后，我們想再進一步加快流動，就需要對生產組織方式本身進行改善。這樣就可以分析產品的價值流：價值時間與現有生產周期占比是多少。所有工序加工時間之和除以投入到產出的生產周期時長，用數據來呈現價值時間占比。如果價值時間的占比很低那就說明改善空間很大；也說明生產流動其實可以更快。

也有客戶的管理者會問，我們不太會價值流分析。那也沒事，就去現場看工序之間的堆積。一般堆積的原因有兩種：一種是生產異常造成的堆積，一種是設定的生產方式本身就會存在堆積。異常造成的堆積那就做異常分析改善就好了，在這里不過多闡述。而第二種生產方式設定上造成的堆積，那就要對生產組織方式進行改善。比如工序不平衡造成的堆積；比如工序之間本身沒有聯動，孤島式作業造成的堆積。

工序不平衡造成的堆積那就需要進行工序的平衡改善。而工序不聯動造成的孤島，那就需要進行工藝流程分析、設備布局分析，不斷地減少斷點。

筆者在一家汽車零配件企業輔導時遇到過這么一個案例：產品有15道沖壓工序。而對生產方式調查后，發現竟然有10道搬運周轉，搬運成本、容器泡棉成本都很高，且還有周轉過程中刮傷、變形等風險。

與管理者交流，進一步追問其緣由：

1. 產量不大；沒法買太多設備進行流水化工序聯動；2. 工序間耗時不平衡；3. 設備布局沒有面對面，而是背靠背

那就動手畫圖還原現場設備布局及工序的設定，提出改善思路：首先，能實現全流程流動是最理想的。基于現狀種種緣由；最后先采取兩兩聯動的思路。經理們一分析，立刻就得出可以實行的結論。調整后減少了3道周轉。因為行業特性需要進行4M變更申請，那就開始按照此目標去進行改善推進了。

所以當我們呆滯管理常態化，計劃達成也越做越好之后，管理者就要去思考生產組織方式設定的改善。更進一步的加快生產周轉，減少在制品存量。且讓交付更有競爭力。

04

結尾

綜上所述；半成品庫存降低的3大法寶：

1. 呆滯管理常態化；

2. 計劃達成管理目標100%管理常態化；

3. 生產組織方式優化改善生產周期

在企業運用后；能讓整個生產組織系統高效起來；而生產系統的高效能帶動半成品庫存降低，帶動減少原材料的庫存；能給交付提供更快速的保障。