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說到豐田成功的原因，大家都會想到豐田生產方式(TPS，Toyota Production System)，也就是后來被美國學者總結為精益生產(Lean Production)的管理模式。

精益管理為什么會產生于豐田？豐田又為什么能夠把精益管理的威力充分發揮？這取決于他們經營理念。他們堅持長期經營的思想，不被眼前的短期利益所迷惑，追求永續經營，為社會和國家做貢獻，豐田長期經營的理念正是他們成功的基石。

豐田堅持長期經營的理念，鎖定長期目標不動搖，即使犧牲眼前的利益也不改變初衷。能夠做到這些，并非因為豐田人是特殊材料做成的，或者豐田獲得了什么“經營秘籍”。這是豐田在幾十年的發展歷史中逐步摸索，探索總結出來的經驗教訓。

讓我們簡單回溯一下對豐田的長期經營理念形成產生重要影響的關鍵事件。

豐田佐吉先生是豐田汽車的創始人豐田喜一郎的父親。他是當時世界上最先進的自動織布機發明者和豐田織布產業的創始人。1930年，在豐田佐吉先生臨終前對豐田喜一郎說：“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明創造為國效力。”

這是豐田汽車在經營理念上的來源之一：生產汽車的目的不僅僅是為了改變相關人士的物質生活條件，更是為了為國效力。既然是為社會做貢獻，為國家效力，就不能唯利是圖，豐田汽車把豐田佐吉先生的遺訓整理成《豐田綱領》作為基本理念來堅守。

豐田長期經營的理念得以強化也來自于一次罷工事件。

日本戰后的經濟蕭條，購買力不足，通貨膨脹高企，豐田的經營也陷入了困境。1949年底，豐田汽車公司急需2億日元周轉資金，否則公司就有可能倒閉。銀行提出了兩個條件，一是分離銷售公司，二是裁減1/4左右的人員。豐田喜一郎因為事前承諾過不裁員，所以對第2個條件非常難以接受。

但由于此次事態發展嚴重，一直保持警惕的工會方面認為“公司必定裁員”，并在1950年4月開始了罷工。豐田面臨進退兩難的境地，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經反復研究、慎重考慮，公司方面發表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內容的重建法案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關，只有兩條路可以走：要么解散公司，要么請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層干部的責任。”為了承擔責任，豐田喜一郎也辭去了公司社長的職務。1950年6月，歷時兩個月的罷工結束，豐田又恢復了正常的生產。

豐田汽車新任的社長是石田退三，他帶領大家對經營理念進行了深刻的反思，除了秉承豐田佐吉的遺訓，強調豐田綱領之外，更把自力更生，團結一致，實現共贏作為基本的經營原則固定下來。

由此，豐田在這一場風波過后，更加明確了了企業要長期經營的基本原則。

相對而言，博弈帶來的利益可能更容易也更快捷，尤其是對處在汽車產業鏈高端的整車廠而言。但是，大家明白，博弈帶來的利益并不持久和牢靠。

長期經營的基本原則，使得豐田在與經營的相關方相處中不再有利益的博弈，而是時時處處想著如何實現共贏。

有了長期經營的理念，擯棄了博弈的思維，使得企業經營的所有相關方只能去思考如何做好自己的工作，真正做到了力量聚焦、心無旁騖。豐田不再和相關方進行博弈，那么要想長期穩健的經營下去，就只有依靠持續不斷的改進。

豐田與供應商深度合作，不是簡單的買賣關系，而是讓雙方成為了合作共贏的伙伴，供應商與豐田共同致力于整個供應鏈競爭能力的提高。

豐田的員工成為豐田大家庭的一員，是公司可以信賴的伙伴。由于沒有更多的資源，因此用頭腦和才干創建產業就成為了共識，用智慧去解決問題也就成為了大家共同的方法。1951年開始，豐田導入改善提案制度，至1986年員工每年提出的改善提案已經高達150萬件。這些員工的智慧帶來的成果，支持豐田達成了一個又一個的奇跡。

長期經營的理念造就了精益改善的沃土，持續不斷的改善帶來了層出不窮的創造性成果，也帶來了顧客、員工、股東的共贏。

我們企業成功的基石找到了嗎？