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今天給大家帶來《如何解決生產經營中的“不可能三角”？》系列文章第二篇 (二)購銷存(PSI)聯動法改善庫存--材料采購中的應用01

備庫點的確定

這里說的成品其實是個不確定的說法，成品可以是直接交付給客戶的產品，也可以是接近轉成成品的半成品，視乎所設定的備庫點不一定，又進一步細分為MTS(Make to Stock)或ATO(Assemble to Order)兩種方式。

前者(MTS)是直接按成品庫存進行補貨，后者(ATO)是按某個半成品庫存進行補貨，接到訂單馬上啟動組裝作業滿足交付。

如果業務場景是屬于不同成品型號間有部分半成品是通用件(共用件)，而組裝工序又能敏捷對應客戶需求，那么把半成品庫設為補貨點顯然是更合適的策略。原因主要有二：①半成品既然有一定通用性，那么其呆滯的風險大為降低；②半成品庫存的成本金額要比成品庫存成本更低一些，也有利于企業經營現金流周轉。

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投產量確定

對于成品的備庫生產，建議先計算好投產量。尤其是自有品牌的工廠，不是等著客戶發來提貨請求，而是對于銷售活動有很強的話語權和主動權。營銷部門是需要策劃活動來助推銷量提升的。

所以在每到了投產點時進行投產量計算，要考慮的因素就要更多一些，以及還需要結合產能負荷情況進行備庫的評審，因為內部生產與外部采購很大的不一樣是，內部產能是有限的，而外部供應對于不少原材料而言可以認為是無限產能。

那么具體在評估投產量時該怎么運作呢？

① 首先需要對產品所處階段進行劃分：通常可以劃分為“新品期”、“增長期”、“成熟期”、“衰退期”幾個階段，目的是為了對未來一段時間的銷量能做出更有效的判斷，并賦予不同的階段系數。階段系數的賦予根據不同行業的產品特性會有所不同，更多是根據歷史數據和銷售人員的經驗進行賦值；

② 需要根據歷史數據計算“日動銷”數據(每日動態銷售量)；

③要判斷到下一次投產期間，有沒有節假日或營銷活動，如果有需要針對節假日或其他營銷活動溝通活動目標，形成“活動備庫量”。活動備庫量根據活動的規模、以往的歷史數據以及活動目標來綜合評定。

那么投產量=日動銷*目標間隔投產天數*產品階段系數+活動備庫量

投產點和安全庫存的確定跟材料采購的PSI模型原理是一樣，但具體應用還是有幾個關鍵點要略微轉換一下。

①日動銷的采用還需要考慮產品階段，也就是采用日需求=“日動銷*產品階段系數”，這樣作為調節會讓數據更有指導性。

②如之前所述，安全庫存主要是為了應對需求波動和供給波動。這里的需求波動就是客戶需求波動，這點跟材料采購中的應用無異。而在成品補貨的應用中，供給端就是內部生產部，供給異常主要是生產計劃未達和品質異常。通常來說其可控性相比外部都更高一些，所以對于供給波動的評估可以更為樂觀一點。

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風險評估：庫存水平能接受嗎？

同樣的，根據模型中的安全庫存值、投產量、投產點也能容易評估出平均庫存量(附上生產成本就可以得到庫存金額了)、極端情況下的庫存呆滯量，那么對于該庫存水平和呆滯風險是否能接受呢？如果對該庫存水平不滿意，就要倒推回來修改運行參數了。鑒于日動銷是由客戶需求決定的，作為非可控量，所以也就只能對投產間隔時間、安全庫存進行向下修改了。投產間隔時間縮短意味著更頻繁的切換；安全庫存降低意味著需要有更敏捷的制造系統以應對需求的波動。這兩點要求除了受本身設定好的備庫點影響外，都指向了同一件事：快速切換。

所以要保證交付，同時還要求庫存降低，除了用PSI模型進行控制外，相應的改善活動也務必需要開展起來，才能促進系統能高效、可靠的運行起來。