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作者[美] 杰弗瑞·萊克（ Jeffrey K.Liker），[美] 大衛·梅爾

01 豐田生產方式需要優秀人才

豐田生產方式是如何發展到如今的規模的？似乎沒有人知道確切的過程，不過，我們能確信的一點是，若沒有優秀人才的支撐，現今的豐田生產方式很快就會分崩離析。我們了解到，在豐田生產方式的早期發展階段，其主要創造者大野耐一希望能快速推廣他的一些理念，卻發現豐田的員工尚不具備足夠的能力。他來到車間，想要完成某項作業，這需要具備多項技能的員工進行操作。但是在實施該作業的過程中，他卻遭到了很多阻力。因此，他意識到必須要有耐心，他開始思考如何培養能夠支持自己這些理念的員工。他知道，自己不能一味地命令員工遵循規則（盡管大家都知道，必要時，大野耐一是非常強硬的）。他需要的是具備思考能力的員工，因為在落實新理念的過程中，隨之而來的挑戰需要員工運用思考能力。事實上，構建工作流的真正意圖是讓問題浮出水面，從而迫使員工思考如何解決問題并幫助他們提升自己的能力。

僅僅依靠幾位管理部門的專家，是無法應付大野耐一加速推廣豐田生產方式時必然會遇到的所有問題的，因此將導致該制度的失敗。他需要的是一大批能干的員工，而培養大批優秀員工需要一份明確的計劃。這需要時間與耐心，最重要的是——毅力以及堅持不懈的決心，同時還要把握好每位員工的特質，處理好員工的質疑。當大野耐一意識到精干員工的重要性后，他開始尋求一種能夠滿足這一需求的教導方法。

他認為，美國在戰后用來培訓員工的工作指導方法正是他所需要的。自1950年起，該方法成了豐田用來培養員工的主要工具。今天，豐田員工的個人能力已經成為了公司的標志。我們經常聽到其他公司的管理層把豐田員工的能力視為一種不尋常的現象，或許只有豐田才能做到這一點吧。事實上，豐田的確希望招募到一開始就具備成為優秀人才潛力的員工。具備一定的能力及學習的欲望，這是豐田挑選員工的唯一必備條件。其實，你若仔細觀察豐田的員工，就會發現其實他們有著同其他任何公司員工相似的廣泛特性——優點到處可見，缺點也到處可見。豐田員工也有類似于其他公司員工的問題，如缺勤、拒絕變革、缺乏干勁，甚至不愿接受豐田生產方式的理念。

02 發揮員工最大能力

不過，盡管有著種種問題與挑戰，豐田還是能夠成功，這是因為它非常注重發揮員工的最大能力，并主動提出解決問題的可能方法，而不是我們常常在其他公司聽到的，聳聳肩說：“不然，你想怎么辦呢？”或許，豐田已經意識到人類行為的現實性與局限性，因此，它才能利用人性欲望發展出一種能夠把這些局限性降至最低的制度。豐田根據應征者的潛力、他們是否適合特定工作以及豐田的企業文化，謹慎地挑選員工。應征者必須具備解決常見問題的能力，并愿意與團隊進行合作。在被豐田錄取之后，員工開始發展特定能力，豐田期望把員工塑造成符合公司需求的人，同時還希望能培養他們的個人興趣、維護他們的權益。正是這種兼顧公司與個人利益的做法，使豐田員工成為了一個滿意度高、能夠出色地執行工作的群體。不要以為豐田致力于培養員工、提供員工感興趣的活動，完全是出自公司利益的考慮，事實上，豐田的目的是為員工提供福利，進而使公司受益。

03 豐田獨特的培訓方法

豐田一直在致力于改善其員工的培訓方法，只要想想員工培訓對豐田公司的含義，就不難理解其中的原因了。在豐田公司，所有流程之間都是相互關聯的，這使得公司必須在不影響任何一條生產線速度的前提下，進行員工培訓。若有任何一條生產線的速度減緩，將會影響工廠內其他數千名員工的生產，從而最終導致供應商的生產速度減緩。你可以想象一名新員工在生產線上焦急慌亂的忙碌情景，因無法跟上正常的生產速度，這條生產線將會因此不斷地被暫停。再想象一下，這條生產線上的員工對于該生產線的不斷停止并未做出任何反應，在這名新員工手忙腳亂的時候，其他人都在觀望等候。如果你詢問對這一情況該如何處理，他們會聳聳肩，回答：“再過一段時間他就會熟練了，新人通常要花幾星期的時間才能掌握要領。”你認為在豐田這樣的公司，這樣的反應就足夠了嗎？當然不行！然而不幸的是，這種情形在別的公司卻很常見。

事實上，大多數汽車制造公司都采用移動裝配生產線，他們很快意識到不能讓能力欠缺的員工導致整條生產線的停產，因而員工必須具備最起碼的能力，至少要能在規定的時間內順利作業。然而，豐田的要求卻不止于此。首先，它把“準時制生產”的理念延伸至生產線以外，把所有流程連接起來，使各流程之間的存貨降至最低，這樣如果其中某個流程中斷，生產線的下一個流程將會很快受到影響。其次，豐田建立了任務質量檢查和交叉培訓，這意味著每位員工必須接受高水平的培訓以準確地工作，否則，整個作業就會像紙牌搭成的房子，很快就會垮掉。此外，員工的培訓必須在保證生產不受影響的前提下完成。那么，為什么有這么多公司對員工進行很少的培訓，仍然能夠運轉呢？那是因為他們并未把所有流程連接起來（而不相連的各流程之間有存貨作為緩沖），因此，允許整個系統內有不同水平、不同能力的員工的存在。他們無須嚴格地把新員工或受訓者同化為具有相同能力水平的員工，因為這些新員工造成的影響有限，如果他們跟不上生產進度，下一個作業環節可以通過緩沖庫存繼續生產。在豐田生產方式中，這種情形根本不可能發生。在豐田，新員工的培訓工作必須在保證最高質量與安全的情況下進行。這就是豐田生產方式的關鍵——該制度迫使每位員工在包括培訓在內的所有方面都必須有優秀的表現。豐田生產方式的本質要求具有高素質的優秀員工，因此，員工的發展很重要，在《豐田模式》一書提到的“4P模型”中，人（People）就是其中之一。當然，“4P模型”中的所有P都是相互關聯的，理念（Philosophy）促使公司從長遠角度出發，投資于適當相互連接的流程（Process），而相互連接的流程又促使員工必須立刻解決眼前出現的問題（Problems）。豐田生產方式的循環性使得該公司能夠培養出更加能干的員工，而能力更強的員工又使得這套生產方式得以長期強化。簡單地說，如果缺乏較高能力的員工，精益生產就無法運作；若精益生產無法運作，就無法產生能力較高而且愿意不斷改善該制度的員工。  麟威，創造價值的精益專家！