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大野耐一談限量生產

大家都說豐田生產方式非常好，但是如果只從提升效率這一點來看豐田生產方式的話，是遠遠不夠的，要從限量生產來看豐田生產方式。無論如何去提高效率，生產出來的如果是賣不出去的產品，公司會怎么樣？只能是公司越來越窮。這一點是我們必須要記住的。限量生產，就是只生產定量的產品，就是只生產能賣出去的量的產品。大家必須要確立這樣一種限量生產的體制。是限量不是減量，因為既有可能量增加時是限量生產，也有可能是量減少時限量生產，又或者即使是量不增也不減，這種情況之下也需要限量生產。能賣出去的量是100個的話，我們的工作就是如何以更低的成本僅僅生產100個。單純的從計算結果來看，用相同的人數相同的時間生產出120個的話，感覺似乎是生產120個成本會更低，但從限量生產的角度來看的話，生產120個是個非常嚴重的錯誤！只有從限量生產的角度出發去思考怎樣改變工作方式，以更低的成本進行產品制造，并且每個現場的所有的人一起去思考，一起去實踐。這是產生一些新的方式方法的源泉。可能對于某一種產品來講，通過縮短換產時間就可以實現這一目的，只是單獨的做個位數換產，生產效率就可以得到大幅度的提升。但這只是一個結果，如果目的不明確的話，不論是換產時間縮短了幾分鐘還是幾秒鐘，這對公司的業績是毫無貢獻的，大家所做的其實都是徒勞的工作！

大野耐一談效率

關于以盡量低的成本制造產品，拿現場舉例來說，比如以前是10名員工，一天生產100個產品，然后效率提高了，現在10名員工一天可以生產120個產品了。如果能夠賣出去的就只是100個，這時候最重要的是只生產100個。有人認為能生產120個了，是效率提高了，單個的成本也會降低很多，其實這完完全全是一種浪費！并且往往生產中會出現只能賣出去80個的情況。在這個時候，要做的工作，是想辦法如何能以更低的成本生產出80個。如果不能這樣，結果就會是雖然所有人都在拼命努力的工作，但是公司卻越來越窮。反正下個月總能賣出去的，或者說今天雖然沒用，但明天總會有用的，如果總抱著這種想法不斷的去生產，而且還不斷的去提高所謂的效率，越生產越多，結果是連存放的空間位置都沒有了，還必須建新的倉庫去存放中間品或者是成品，這樣企業能不越來越窮嗎？

讓部下去做、讓部下遵守的最好的辦法，就是制定出標準作業，讓部下按照標準作業去做。監督者必須要成為一旦員工沒有按照標準作業去進行操作就能進行阻止的人。只要是來到自己的班組，本班組就有這樣的標準作業。工作必須按照這種順序展開，否則就不能算是在工作。標準作業的制定者必須都是一線的監督者。如果監督者不親自去進行示范，那么也不會有人跟隨著去做。因此標準作業必須是監督者本人親自制定的。理想狀態的標準作業是不可取的，因為過于理想狀態的話就無法再進行改善了。說得極端一點，標準作業最好就是制定出比較差的！如果制定出比較差的無法遵守的標準作業，那么被要求按照這個標準作業操作的員工，馬上就會抱怨，說不干了。有抱怨就會涌現出改善提案。標準作業如果過于接近理想狀態，員工往往很難照做。讓部下去做的過程當中，他們提出意見說難做，說做不了，有抱怨，那么就會有提案，有進一步改善的想法出現，改善了之后讓提出者第一個去做，因為是自己提出的提案，所以哪怕有些勉強可能也會照做。或者新來的員工沒有遵守標準作業，他就會覺得我提出的標準作業那個人沒有遵守，他會提醒對方，這樣一來標準就會逐漸得到遵守。