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亨利福特的精益1.0思維
來源：網(wǎng)絡(luò) 責任編輯：網(wǎng)絡(luò)文章 瀏覽量：2623 2021-03-14
精益思想由何而來？
福特的JIT思想
在豐田成功之前，還有一家非常成功的企業(yè)和一位偉大的企業(yè)家，那就是福特汽車公司和他的創(chuàng)始人亨利·福特一世。在《福布斯》雜志2005年公布的有史以來最有影響力的20位企業(yè)家中，亨利·福特名列榜首。
福特沒有使用過“精益”這個詞匯，但是他曾經(jīng)說：“我們從不將毫無用處的東西納入公司。當除去無用的部分，再把必要的部分變得簡單，我們也就消減了制造成本。” 這句話其實就是福特對“精益”這一概念的最好闡釋。
美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS，1998）曾給“精益”下了一個定義：精益就是把企業(yè)經(jīng)營活動中存在的所有非增值活動識別出來并加以剔除。
《世界級制造業(yè)》一書的作者舍恩伯格指出：“豐田公司的JIT生產(chǎn)系統(tǒng)可能是20世紀以來自泰勒的科學(xué)管理之后最重要的提高生產(chǎn)率的管理創(chuàng)新。”然而，JIT（Just In Time）的概念或基本思想并非來自豐田，是豐田公司發(fā)明了JIT這一詞匯，并以其卓越的運營管理成為精益制造的標桿。
大野耐一在被問到他是怎樣想到建立TPS生產(chǎn)方式時說，他是從兩個美國人那里得到的啟發(fā)，一個是被譽為科學(xué)管理之父的泰勒，另外一個就是福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特。
猶如牛頓說他能夠看得更遠是因為自己“站在了巨人的肩膀上”。對于豐田、對于汽車業(yè)來說，這個巨人就是亨利·福特。
1919年，亨利·福特出版了第一部自傳《我的生活與工作》，書中寫道：
我們在原材料的采購中發(fā)現(xiàn)，如果不是立即使用，就不值得馬上購買。把當時的運輸條件考慮在內(nèi)，我們只要采購生產(chǎn)計劃所必需的原材料就可以了。如果運輸系統(tǒng)十分發(fā)達、完善，原料的平穩(wěn)流動能夠得到保證，那就沒有必要運輸和儲備任何庫存了。
按照計劃的訂購順序和數(shù)量，裝載原材料的車輛會按時到達，從火車車廂直接送到生產(chǎn)車間。這將為企業(yè)節(jié)約大量資金，因為它能促進快速周轉(zhuǎn)，并因此降低占用在原材料上的資金。如果運輸條件比較惡劣，公司就不得不儲備大量庫存。
仔細閱讀上述文字，可以提煉出以下幾個關(guān)鍵點：
1. 原材料應(yīng)該在生產(chǎn)線需要的時間點送達
這一點正是精益生產(chǎn)或豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓，即JIT概念。
原材料不僅能從碼頭運送到倉庫，還應(yīng)該從碼頭直接運送到車間。豐田公司后來更是把這一要點發(fā)揮到了極致，生產(chǎn)線所需的原材料應(yīng)當盡可能地“裸供直送到工位（線邊）”。
所謂“裸供”是指除掉零件的外包裝，以減少員工不必要的拆解包裝的動作；直送到工位是為了節(jié)約工人領(lǐng)取物料或二次搬運的時間。因此，有的企業(yè)還設(shè)置了一個精益衡量指標，叫做物料裸供直送率（主要適用于裝配線）。
2. 實現(xiàn)準時化（JIT）需要可靠的運輸和物流
如果工廠的物流系統(tǒng)不那么可靠，企業(yè)應(yīng)努力改善物流系統(tǒng)的可靠性，并以適當?shù)奶崆捌诤蛶齑鎽?yīng)對各種意外和變動。
減少庫存可以降低占用在原材料上的資金。保持一個較高水平的產(chǎn)成品庫存（MTS，依庫存生產(chǎn)模式）是為了快速滿足顧客訂單；保有更多的原材料庫存是為了應(yīng)對更長和不穩(wěn)定的采購周期。但是，在生產(chǎn)過程中擁有大量的在制品是為什么呢？
第一是追求局部效率，第二是預(yù)防生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的變動。
快速周轉(zhuǎn)能夠為企業(yè)節(jié)約大量資金。如果能以更短的周期采購原材料、組織生產(chǎn)和交付產(chǎn)品，就意味著可以更少的流動資金支持企業(yè)經(jīng)營。因此，衡量一個企業(yè)的精益管理水平，經(jīng)常會用到存貨周轉(zhuǎn)率這一指標。美國喬治咨詢集團認為，一個精益的企業(yè)，每年的存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)當達到或超過24次以上。
庫存作為七大浪費之一，可能是最容易識別的。有些從事精益生產(chǎn)的人員將庫存視為最大的浪費，甚至認為庫存是萬惡之源，也有些人將“零庫存”設(shè)為企業(yè)追求的目標。
這是對精益生產(chǎn)的正確理解嗎？
TPS的構(gòu)建者大野耐一認為：最大的浪費不是庫存而是過度生產(chǎn)，正是因為過多或過早地生產(chǎn)或供應(yīng)后道工序所需的物料才導(dǎo)致了多余的庫存。
因此，在JIT方式中，減少不必要的庫存是重要的，但識別庫存產(chǎn)生的原因和管理好“必要的庫存”更為重要。只要我們所在的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中存在波動和不確定性，就需要一些“必要的庫存”。同時，這不僅不會妨礙我們改進包括生產(chǎn)系統(tǒng)在內(nèi)的供應(yīng)鏈的波動性，反而可以讓我們更為放心大膽地嘗試做出改變。
縮短生產(chǎn)周期
減少庫存和縮短生產(chǎn)周期，一個可以節(jié)約資金和降低成本，另一個可以快速交付顧客的訂單、更快地賺錢。
庫存與生產(chǎn)周期有關(guān)，如果能想方設(shè)法縮短生產(chǎn)周期，我們就不需要提前那么久或準備那么多庫存。相較而言，縮短生產(chǎn)周期比減少庫存對于企業(yè)來說要更為重要。因為企業(yè)越快交付顧客所需的產(chǎn)品，就能越早從顧客那里收到錢，即使為此而不得不犧牲一點庫存資金占用也是值得的。
亨利·福特很早就認識到縮減生產(chǎn)周期對節(jié)約存貨資金和提高盈利能力的貢獻。他在《我的生活與工作》一書中寫道：
為了確保不間斷的連續(xù)生產(chǎn)，我們曾經(jīng)持有約6000萬美元的庫存。如果把生產(chǎn)周期縮減三分之一，一年就可以變現(xiàn)2000萬美元現(xiàn)金。如果這些資金是借貸來的話，就意味著每年可以節(jié)省120萬美元的利息。計算產(chǎn)成品庫存，我們節(jié)省了約80萬美元，甚至更多。
1914 年，福特每臺 T 型車的生產(chǎn)時間已經(jīng)從 12.5 小時下降到了 93 分鐘。1914年，福特公司1.3萬名工人生產(chǎn)了26.7萬輛汽車，而同期美國其他299家工廠的66萬名工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛汽車，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。
可見，時間對于企業(yè)來說是一個至關(guān)重要的變量，它對很多相互依賴的周期十分重要。這些周期包括計劃周期、采購周期、開發(fā)周期、維護周期等。盡管企業(yè)的競爭是多維的，但相比基于質(zhì)量和成本的競爭而言，基于時間的競爭顯得越來越重要，也更有可能發(fā)展為企業(yè)的決定性競爭優(yōu)勢。
亨利·福特在1926年出版的第二部自傳《今天和明天》中寫道：
時間的浪費與材料的浪費是不同的，因為時間的浪費是不可挽回的，浪費的時間不會像材料那樣擺在地面上。
大野耐一也同樣意識到了時間的重要性。他在1978年出版的《豐田生產(chǎn)方式》中寫道：“我們要做的所有事情其實就是關(guān)注一個時間段——從客戶發(fā)給我們訂單到我們收到回款的時間；通過消除不增值的浪費來減少該時間段”。
但是，怎樣縮短生產(chǎn)周期呢？
福特認識到，核心問題并不完全在于加速現(xiàn)有的操作或過程，而是要努力改變產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。因為，在生產(chǎn)周期的構(gòu)成中，大量時間用于走動、尋找物料、搬運和等待。
福特正是觀察到員工在汽車裝配工作中存在的大量無效動作，才想到讓物料沿著一條設(shè)計好的線路移動到每個作業(yè)者的跟前。這就誕生了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線。
改變生產(chǎn)方式
對于企業(yè)來講，最重要的是改變產(chǎn)品，還是改變產(chǎn)品的生產(chǎn)方式？
亨利·福特選擇了后者，而且是不遺余力地嘗試改變。他在自傳中寫道：
大多數(shù)生產(chǎn)者都急于改變他們的產(chǎn)品，而不是改變他們的生產(chǎn)方式，而我們走的是相反的道路。我們始終在改變自己的生產(chǎn)方式，這一點從來沒有停止過。與第一次制造這種型號的汽車時相比，我們每一個生產(chǎn)操作的方式都是不一樣的，正因為如此，我們才可以生產(chǎn)出價格如此低廉的汽車。
生產(chǎn)方式的改變，使得福特實現(xiàn)了 “我要讓我的工人都買得起我的汽車” 的諾言。在福特公司之前，一輛轎車的售價約為4700美元，那是只有富人才買得起的奢侈品。到了1914年，福特公司的T型車售價已經(jīng)降到了360美元。
福特生產(chǎn)方式最大的特征就是可以像河流一樣快速流動，因此稱之為流水線。今天，流水線生產(chǎn)依然是非常高效和重要的生產(chǎn)方式之一。
站在亨利·福特當年的角度思考，他的選擇是絕對正確和符合“價值”這一精益原則的。這里的價值就是為你想要服務(wù)的顧客提供他愿意購買和能消費得起的產(chǎn)品。福特汽車公司對價值的定義和目標就是為普通工薪階層制造實用而廉價的汽車。
為了實現(xiàn)這一價值主張，亨利·福特曾說：“出于使用起來更為方便的考慮，我們很少對汽車做出改變，只有當我們發(fā)現(xiàn)某種改變能增加動力時才會去做。……假如我們把所有的精力都投入到產(chǎn)品的改變上，我們會走投無路。相反，不去改變產(chǎn)品，我們就能在生產(chǎn)上全力以赴。”
福特所建立的汽車流水線，以大批量生產(chǎn)方式滿足了那一時期的人們對廉價汽車的需求。
豐功偉績后的福特
然而，隨著時代的變遷，顧客的需求發(fā)生了變化。人們對汽車需求已經(jīng)不再只是代步工具，而包括了舒適度、個性化、可靠性等特性。這就意味著，僅僅改變生產(chǎn)方式是不夠的，還要持續(xù)改進產(chǎn)品。
“你要什么顏色的車都可以，只要它是黑色的T型車”。亨利·福特當年的這句名言和他為此而堅守多年的固執(zhí)，使得福特汽車落伍了。有點諷刺意味的是，亨利·福特在《我的生活與工作》一書的前言中寫道：
從精益的角度來看，在一系列環(huán)境下可以造就成功的制度、基礎(chǔ)設(shè)施和思想傾向，在面臨一系列新的環(huán)境時會成為急需變革的障礙。福特過去的“豐功偉績”成為公司后期變革的巨大障礙。
通用汽車在福特汽車單一產(chǎn)品流水線的基礎(chǔ)上，增加了少數(shù)幾個品種，實行混線生產(chǎn)。豐田汽車在福特汽車流水線的基礎(chǔ)上，增加了更多的車型和配置，實行更小批量的均衡化生產(chǎn)。
這些改變都體現(xiàn)了一個要點：生產(chǎn)方式的變化不僅僅是為了實現(xiàn)高效率和低成本，更是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的根本目標，即通過持續(xù)性地滿足顧客需求而盈利。
大野耐一從福特方式中學(xué)到的是流動性這一最重要的特質(zhì)。所不同的是，福特汽車公司通過僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品（黑色的T型車）來降低成本，而大野耐一是努力尋求用同樣的效率來生產(chǎn)小批量的不同產(chǎn)品。除此之外的其他關(guān)鍵原則，如消除各種形式的浪費和保持最少的庫存等，都與福特汽車公司的原則是一樣的。
綜上所述，如果把早期的福特生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)1.0時代，豐田的生產(chǎn)方式便可稱之為精益生產(chǎn)2.0時代。今天，生產(chǎn)方式還在不斷地進化和演變，不知道未來可稱之為精益生產(chǎn)3.0的時代又會是什么樣子。
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