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沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有精益改善，這是豐田前副社長大野耐一先生的一句名言。時至今日，絕大多數(shù)企業(yè)都意識到了標(biāo)準(zhǔn)化工作對企業(yè)管理的重要性。但是很多企業(yè)都對標(biāo)準(zhǔn)落地的情況不滿意，總是奇怪為什么好好的標(biāo)準(zhǔn)不能得到有效的執(zhí)行。

標(biāo)準(zhǔn)不能落地的主要原因不是員工的執(zhí)行力差，而是以下這三點：

01

標(biāo)準(zhǔn)文件可執(zhí)行性差

新手開車上路時，覺得難度最大的一件事情就是如何判斷在什么情況下可以并線超車。國內(nèi)很多駕校的師傅是這么教學(xué)員的：“看后視鏡，判斷后車與自己的距離，達(dá)到一定安全距離時，就可以變線超車了。”從理論上來說，師傅教的并沒有錯，但是具體執(zhí)行時，新手司機總是很難判斷安全距離夠不夠。

很多網(wǎng)友在網(wǎng)上討論這個問題。一名留學(xué)生發(fā)布了國外駕校在培養(yǎng)新駕駛員并線超車的方法：后視鏡中能看到后面車輛的前輪時，就可以并線超車了。這種方法簡單易行，可操作性強，這才是真正的標(biāo)準(zhǔn)化操作。 

企業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)可執(zhí)行性差的主要原因也是這樣，標(biāo)準(zhǔn)形成的過程沒有與現(xiàn)場實際結(jié)合。這種精英們在辦公室里編寫出的標(biāo)準(zhǔn)化文件要么和現(xiàn)場的實際情況并不相符，要么標(biāo)準(zhǔn)和流程的表達(dá)方式與現(xiàn)場的人員閱讀習(xí)慣差異較大，實際操作的人員看不明白。這種標(biāo)準(zhǔn)化文件在現(xiàn)場經(jīng)常體現(xiàn)為會的人不需要看，不會的人看不懂。

標(biāo)準(zhǔn)文件可執(zhí)行性差的另一個體現(xiàn)是只講目的不講方法。如“用螺絲將兩個部件鎖緊”，只講目的不講方法，到底到什么程度叫鎖緊，用什么型號的工具來鎖緊，鎖緊的力矩是多少，鎖緊作業(yè)時注意的要點是什么？這些過程方法都不講，只是強調(diào)目的，所以執(zhí)行結(jié)果總是不好。

02

不知道用標(biāo)準(zhǔn)解決問題

2016年里約奧運會上，中國女子4×100米接力隊在預(yù)賽中取得了第8名的成績。不過美國女子4×100米接力隊申訴：在預(yù)賽的過程中由于巴西隊的干擾影響了她們的比賽，因此申請重賽。由于美國隊的實力較強，如果重新比賽必然進入前8名，這會導(dǎo)致中國隊無法進入決賽，因此中國隊反對美國隊重賽。不過，國際田聯(lián)官員就此事表態(tài)，支持了美國隊的參賽申請。她說：“美國隊去找了裁判，裁判看了比賽錄像，發(fā)現(xiàn)巴西隊干擾了美國隊，而美國隊被允許重賽，是因為該隊在被干擾后，仍然努力跑完了全程。”

這是一個典型的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定去解決爭議的例子。因為國際田聯(lián)的比賽規(guī)則中允許重賽的兩個要件是：一、運動員被干擾了比賽；二、運動員經(jīng)過真誠的努力，完成了該項目的比賽。其實，美國隊取得重賽資格，就是因為符合了以上兩個要件，而不是一些人想象的“美帝又在仗勢欺人”。

在此事件中，中國隊的申訴理由卻完全沒有引用任何規(guī)則來支持自己的訴求。中國隊的申訴理由是：一、美國隊重賽時穿了預(yù)賽不同的比賽服裝；二、允許美國隊重賽是不公正的，而且是在完全不同的比賽環(huán)境下重賽；三、中國隊在預(yù)賽中已經(jīng)取得了正當(dāng)?shù)臅x級資格，不應(yīng)被剝奪參加決賽的權(quán)利。

在企業(yè)內(nèi)部也一樣，遇到問題或者爭議時，也應(yīng)該首先尋找標(biāo)準(zhǔn)和制度中相關(guān)條款，按照條款來解決問題和爭議。如果制度和標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中缺乏這方面的規(guī)定，那么就應(yīng)該完善相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度。只有這樣才能讓標(biāo)準(zhǔn)和制度越來越有生命力，越來越完善，越來越有可操作性。

不會用標(biāo)準(zhǔn)解決問題，就讓標(biāo)準(zhǔn)失去了迭代進化的機會，標(biāo)準(zhǔn)就會逐步失去對現(xiàn)實工作的適應(yīng)性和指導(dǎo)性。

03

管理工作缺少標(biāo)準(zhǔn)化

在一家管理優(yōu)秀的企業(yè)，曾經(jīng)發(fā)生這樣的事情：有一次高層來巡訪，發(fā)現(xiàn)在遠(yuǎn)離主要廠房的一臺空壓機的設(shè)備點檢表已經(jīng)多日沒有點檢記錄了。碰到這種事情，很多企業(yè)認(rèn)為是執(zhí)行者的問題，但是這家企業(yè)的高層經(jīng)過反思，認(rèn)為除了現(xiàn)場的執(zhí)行問題以外，更重要的是管理者工作標(biāo)準(zhǔn)化程度不高所致。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理工作，對下屬日常工作的檢查內(nèi)容就不完善，檢查頻次就不合理，導(dǎo)致有問題不能及時發(fā)現(xiàn)。

很多企業(yè)類似的情況都存在，一些必須要做的工作，在堅持了一段時間之后，就逐漸放松要求，慢慢地這些工作就沒人再做了。等出現(xiàn)問題才有管理者恍然大悟，原來這些事情已經(jīng)沒有人做了。

為什么管理標(biāo)準(zhǔn)化的水平低？

首先是管理者對自己工作內(nèi)容的認(rèn)識偏差。很多中高層管理者認(rèn)為自己是處理大事情的，是處理異常的，不必關(guān)注日常小事。這些中高層管理者沒有意識到，自己的工作內(nèi)容中就應(yīng)該有一部分是要對下屬的工作進行檢查的。

在沒有外力的情況下任何組織都會逐步走向懈怠和散漫，這就是華為所說的熵增理論。而中高層的檢查工作實際上就是向組織注入的外力，或者說是向系統(tǒng)注入的新的能量，防止“熵增”的發(fā)生。

其次是管理者不知道管理也要標(biāo)準(zhǔn)化。中高層管理者的工作內(nèi)容應(yīng)該有三部分：第一部分是日常管理工作；第二部分是一些異常處理工作；第三部分則是有意識地進行系統(tǒng)改善工作。其中第一部分和第三部分應(yīng)該是中高層管理者的重點工作內(nèi)容，不過遺憾的是很多人把處理異常當(dāng)成了他們的重點工作內(nèi)容。

很多中高層管理者重視異常的處理，每天的主要工作就在處理各種異常事件上。這種管理者往往很忙，但是效果又不如人意，原因是他們沒有思考四個重要的問題：一是這些異常為什么會發(fā)生？應(yīng)該如何改善？二是對異常改善后形成的方法，是否應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)，變成日常工作的一部分？第三是主動實施的系統(tǒng)改善后的工作方法能不能形成標(biāo)準(zhǔn)？第四是這些新標(biāo)準(zhǔn)能否變成日常管理工作，授權(quán)給其他下屬去做。

也就是說，異常處理和系統(tǒng)改善的結(jié)果最后也應(yīng)該都落實到日常管理當(dāng)中，形成標(biāo)準(zhǔn)化的日常管理工作。當(dāng)中高層管理者能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的日常管理工作時，那些逐步松懈、日漸散漫的現(xiàn)象就會減少，異常問題也會逐漸減少。

標(biāo)準(zhǔn)化就是用科學(xué)的方法，總結(jié)最佳實踐，把企業(yè)面臨的內(nèi)外波動撫平，讓企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的基本思維。

正如兵法所說，“善戰(zhàn)者無赫赫之功”，因為一切都在標(biāo)準(zhǔn)掌握之中。