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任正非：管理和服務是中國企業走向世界的唯一道路
來源：華夏基石e洞察 責任編輯：洪天峰 瀏覽量：2891 2021-04-27
一、成為一家重視創業精神的職業化管理組織
1、什么是專業化管理
創業型管理和專業化管理在很多方面都會有不同的表現。比如，創業企業的利潤只能在一個財年結束時才能體現出來，而專業化的組織，因為是利潤導向的，其利潤目標會非常清晰。尤其是上市公司，由于對上市公司的監管越來越嚴格，所以，企業會有非常正規的戰略規劃、運營規劃、預算、路線圖、風險管理等等。相對而言，創業型管理就有非常多的隨意性，甚至沒有明確的目標。專業化組織的職責描述也是清晰明確的，完備且具有排他性，不會有定義與邊界不清晰的情況發生。
在業績管理方面，專業化組織有規范且明確的控制系統，而創業型組織則具有非整體性、零碎的、缺乏運營控制等特征。
在干部管理、預算等方面，創業型組織與專業化組織也有著非常大的區別。創業型組織有時雖然也很明確，但是常常不能即時跟進變化。在這種情況下，面對疫情等等突然而至的逆境，市場難以為繼，但支出依然不能減少。這種情形反過來證明了預算管理和預算控制的重要性。比如，在市場萎縮的情況下，一些公司為了擴大銷量，不得不在廣告上花費更多的資金。更重要的是，公司不能跟進市場或者局勢的變化，很多公司就陷入了生存危機當中。而真正專業化的管理不但有專業化的預算，而且有業績目標，也能夠按照標準來管理變化。在創新方面，創業型企業重視重大創新，愿意冒重大風險，常常“押注”，而專業化管理重視增量創新，愿意冒“經過計算的風險”，偏向于持續的漸進式成長，以及長期支持不需要快速回報的重大創新。所以，專業化管理的企業，投資傾向是長遠的，注重于產品的發育，而不是產品本身。就像我們的目標是鍋里的飯，還是鍋里的米，還是田里的稻？這是有區別的。創業公司出于洞察力或者戰略眼光等方面的原因，不會因為戰略機會去投資，他只會，或者只能把資金投入于當下可見的利潤。
關于企業文化，創業型公司對文化的定義一般較為寬泛，強調“家庭式”文化。但專業化的管理有明確的定義和管理的方法，能夠理解持續競爭優勢的來源。那么，對于企業家而言，我們要把企業帶向何方？只有成為一個重視創業精神的專業化管理的組織，企業才有希望。所以，專業化管理是企業成長和管理變革的一個目標。同時，還要重視創業精神，即企業家精神，還要保持活力，否則企業只有死路一條。
2、什么是職業化管理
如果我們把企業家精神和專業化管理分別作為橫軸和縱軸的話，這兩個指標由低到高，可以將組織劃分為四類，分別是官僚組織、新興組織、等級組織和卓越組織。官僚組織顯然是我們最不想成為的那一類，它的兩個指標都是最低的。
第二類是新興組織，盡管它的企業家精神很高，但是專業化不足。如果企業一直保持在這樣的狀態，因為缺乏專業化的管理，就始終需要企業家精神來牽引。當企業家尚有能力和精力牽引企業前行的時候，企業當然也可以持續成長，但是換一個角度，也可以說，我們的管理能力和人力資源始終處在低水平的位置上。而且，企業家也會疲勞，企業家精神也會衰退，為了避免企業因動力機制的不足而倒退成為官僚組織，或者走向衰亡，企業必須要提升自己的專業化管理水平。
第三類是等級組織。它和第二類正好相反，企業家精神不高，但是專業化程度較好。
最后是卓越組織，是所有企業心之所向的一類。新興組織的專業化管理能力提升以后，有企業家精神的加持，就一定會成為一個卓越組織。在這一點上，我認為華為是一個很好的樣板。
什么是企業家精神？精神要體現于行為和行動，企業家精神是企業家特殊技能（包括精神和技巧，如獨特的個人素質、價值取向、思維模式、經營理念、膽魄和魅力）的集合和抽象表達，包括組織建立和經營管理企業綜合才能，是一種重要而特殊的無形生產要素，是對企業家理性和非理性邏輯結構的一種超越和升華。它既不是純理性的，也不是非理性的。
什么是職業化？職業化是一種內在的表現，是在做同一件事情時，用最少的成本達到相同的質量和標準。它是企業家精神和專業化管理的結合。不是我們刻板印象當中的西裝領帶公文包，不是一種官場上常見的老練感。有了這樣的職業化和企業家精神，就會追求用最小的成本達到最好的質量標準，而且要追求“沒有最少，只有更少”。
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二、組建能支撐組織持續運行的團隊
在這樣的結合過程中，首先要解決企業家自身的成長問題，第二要解決企業戰略和組織的問題。要解決企業家自身的問題，就要把企業家的發展分為兩部分。
第一部分包括：
① 創業期，憑感覺，有激情，追求刺激。創業企業，所有人以企業家為中心。
② 還有激情，還憑感覺，因為繼續追求成功，博弈心態出現。
③ 有理想，開始尋找方法，但感覺到難度，愿意學習。追求規模的擴大，希望上更多的項目。
④ 從理想到夢想，雖然有感恩心，愿意爭取專業人士的協助，但口服心不服，而且追求權力，喜歡曝光，有自我膨脹傾向，反而為自己制造了瓶頸，走進了困境與囧境。
⑤ 戰略家：有愿景，明確商業模式，挖深擴大概念，平衡，厘清角色，能見度高，清晰度好。
⑥ 可持續發展的公司：愿景特別清晰，挖深擴大高手，平衡，角色可變化，無窮大資源。
這兩部分中間存在著巨大的鴻溝，就像象棋棋盤中間的楚河漢界一樣，大部分企業家都無法突破，難以達到第五和第六個階段。除非他愿意做出非常大的調整。
前面四個階段，都是以企業家為中心的，是所有人圍著企業家轉的一種狀態。在這樣的階段，企業家也很難突破瓶頸，向下一個階段進發。
要想跨越企業家自身發展的楚河漢界，就必須要建立起相應的團隊。在企業家與專業團隊合作的過程中，企業的核心開始由老板個人轉向了多中心的合作。這時候的企業家應當將更多的關注轉向企業的未來和產業的發展，即追求組織復利。追求組織復利就意味著，企業家要有長期的考量，因為一年、兩年是談不上復利的，唯有十年八年，才能夠看得到組織復利。而要實現十年八年的長期復利，就要考慮產品的問題，哪些產品的復利？戰略上、文化上如何做？因此，組織就要重新定位，開始進行專業化的建設。
經過這樣一個階段，夯實這樣的企業基礎，企業家其實是可以隨時離開的，因為這個公司確實可以不依賴企業家個人能力而持續良性運行了，真正實現了可持續發展。這時的企業家，精神和愿景留在組織當中，肉身可以脫離出來，做閑云野鶴亦可，追求另一種生活亦可。他對企業來說可能不再重要了，但是重要的，能支撐組織持續運行的團隊已經組建成功，他也真正實現了從第一階段向第二階段的跨越。
因此，企業家必須要清楚的問題是，我們到底是企業家的企業，還是企業的企業家？企業家的企業，企業因我而創立，一切要聽命于我，必須以我為中心。而企業的企業家，企業在我之上，我是企業的一部分。
所以，企業大，還是企業家大，這是一個很重要的問題。而真正想要構建組織能力，向世界級企業發展，企業家要做好準備，消滅自己。企業家的目標應該是，消滅自己，企業依然強大。所以我們說，要為公司加冕。
在這一點上，我們來看任正非的做法。他現在的曝光率雖然高，也是無奈之舉，以前，他幾乎不接受媒體的采訪，他不需要光環。或者說，他只希望將光環套在公司之上，是為公司加冕。所以，在看待自己與公司關系上，首先要做企業的企業家，不讓自己成為企業當中不可或缺的人物，至少可以偶爾缺席一下，慢慢消滅自己。第二，企業家要以企業為管理對象對思考問題。
因此，依據企業家發展的六階段模型，我們就知道，在企業發展的不同階段，我們到底要做什么。要明確自己的要務，做正確的事。
三、根據企業不同發展階段進行頂層設計
在企業發展的不同階段，企業家的要務到底是什么呢？企業到底應該構建什么呢？
我們將企業劃分為三階段，分別是初創期、成長期和成熟期。
初創期，企業家把大部分時間和精力用于經營，較少用于管理、戰略等等方面。
在成長期，企業家用于經營的時間和精力更多了，但是用于企業哲學和自我超越方面的精力更多。因為不思考企業的事業理論，不重構企業的管理哲學，企業家事實上也很難實現自我超越。同時，企業家要構建管理、構建戰略思維，也要考慮牽引公司發展的領導力的提升。
企業到成熟期以后，企業哲學的作用弱化了，自我超越的企圖變淡了，因為它們已經通過企業的流程和制度、文化固化了下來。這時，經營、管理、戰略和領導力的作用至關重要。所以，不論從企業的角度，還是從企業家的角度，在不同的發展階段都會產生不同的變化。要改變一家公司，首先改變的不是我們的價值，而是我們自己。
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四、成為卓越的企業家與高效領導者
如何成為卓越的企業家和高效的領導者？
首先要有定位。
是“行萬里路，讀萬卷書，見萬種人，干一件事”；是布陣、點兵、陪客戶吃飯；也是搭班子、定戰略、帶隊伍。
任正非“行萬里路，讀萬卷書，見萬種人，干一件事”，確實如此。任正非讀書很多，而且博聞強記。他陪客戶吃飯，在華為食堂陪干部和員工吃飯也很多，從高層到基層，廣泛接觸。他對自己的要求包括三件事，布陣，點兵，陪客戶吃飯。布陣就是組織建設，點兵就是干部隊伍建設，陪客戶吃飯，就是以客戶為中心。
聯想的柳傳志對自己也有九個字的要求，“搭班子，定戰略，帶隊伍”。大概的意思是差不多的。唯一的區別在于，華為是以客戶為中心，聯想是以戰略為重心。不論這兩家企業在后來的發展中存在哪些差異，首先都是要有定位，定位于組織建設和人才培養。
第二是基本功。
企業的基本功包括：
① 技能要求：概念技能、人際技能、業務技能。企業不僅需要專業的技能、業務的技能，而且需要人際的技能，因為我們需要有更多的人來追隨。同時，因為面對的環境、業務越來越復雜，我們還需要對復雜的事物建立概念，包括企業概念、流程概念等等。概念思維能夠幫助我們了解事物內在的主要的要素和主要的矛盾是什么，了解要素與矛盾之間的關系如何，相互之間又如何轉換等等。
② 時間管理：做正確的事，“有所不為”。明確愿景與要務，并據此分配時間。
因為每個人的時間都是有限的，那要如何實現管理的變革？首先要把時間結構化。時間的結構化能夠讓我們在面對復雜問題的時候不會亂，因為按照既定的節奏逐一解決問題的效率是最高的，是忙而有序的。華為在2004年以前，沒有結構化的時間管理，所以也是忙而無序的狀態。后來因為治理架構的改變、流程化的建設和結構化的時間管理，使情況得到了徹底的扭轉。
其次是在時間的結構化的基礎上，定義好每一段時間的工作重點。有人詬病這樣的做法，是把人當成機器的做法。但事實證明這樣做是最高效的。當然，結構化的時間管理僅僅針對工作本身，對工作以外的個人生活部分，不能如此處理。
再次是明確自身要務，要把時間與要務進行匹配，這是履職的基本要求。很多時候，人們會被“問題”牽著走。解決問題當然是正確的行為。但是，圍繞著層出不窮的問題，如果我們不能有一定的節奏和次序，不能分清楚問題的責任邊界，問題就有可能被不斷地放大。我們說，誰的孩子誰抱，就是各司其職。如果我幫你抱了孩子，那么你來做什么呢？所以要跟著“要務”走，每個人都要清楚自己的要務是什么。華為為什么每年都會提出“十大工作重點”，就是要通過戰略解碼，明確每個部門的要務，做到上下一致，左右對齊。這其實就是流程化組織的一項基本內容。
③ 溝通：最好的溝通從賣“為什么”開始。
人與人之間需要溝通，很多的人之間更加需要溝通。溝通有兩個很重要的方面，第一，為什么，第二，是什么。有關溝通的重要性和技巧，我們可以通過很多渠道獲取，在此不作展開。
④ 輔導：給予反饋、接受反饋，主動為自己尋找教練。
所謂輔導并不是教學，而是一種反饋。很多時候，學習就是通過一種互動和反饋來達成的。碰撞、分享、探討，可能更加便于加深理解和認識，然后才能形成系統化的知識體系。每個人的成長都需要外部反饋，同時，在為他人作出反饋的過程中，自身也會有所認知和提升。
⑤ 協作：沖突管理和積極對話，有效整合。
協作并不一定是順暢和心甘情愿的，碰撞在所難免，沖突也經常暴發。因此，如何看待沖突，解決沖突就變得至關重要。當然，這里面的沖突應當限定在“良性”的范圍內，是一種非主觀和非惡意的碰撞，而不是相互攻訐和構陷。碰撞產生火花，針對良性的沖突，如何通過積極的對話，充分的管理和有效的整合來化解，是企業家和高層管理者需要練就的基本功。
第三是提升認知。
提升認知有四個階段：
不知道自己不知道；
知道自己不知道；
知道自己知道；
不知道自己知道。
不知道自己不知道。成功的企業都以為自己一騎絕塵，超塵拔俗。但是，一次突發的危機就有可能把企業打回原形。
唯有知道自己不知道，才會有敬畏心，才會謹言慎行。
知道自己知道，了解自身的能力邊界，基于能力邊界，可以信馬由韁，超出能力邊界，又能夠及時止步，這是一種境界。
而不知道自己知道，是手中無劍，心中亦無劍，是武功的最高境界。
認知的不斷提升，其實也是一個PDCA循環，是通過學習-行動-反饋來不斷形成自我認知和新的自我認知的過程。能力的提升和行為的改變不是一個事件，不是通過一次培訓或者活動就能夠形成的，而是一個長期持續的過程，是天天在做的和高度個性化的過程。其中，自我認知不斷提升是其發展的起點，關鍵經驗歷練和積累是其發展最有效的方法，也是驗證其能力的有效手段。
基于此，要不斷給予年輕人以歷練的機會，讓他們參與到更多的項目當中，接受挑戰，并積累經驗。華為培養專家有輪值制度、輪崗制度，一個管理人員他可以從項目經理輪換為產品經理、部門經理，也可以去做銷售經驗，也可以在全球各個國家跑。他也可以既接觸計劃，也接觸工藝，也了解采購，這樣的經歷可以使人做到全流程的融會貫通。
高層領導也要親自去參與很多項目，包括一些重大活動的談判或承擔重大變革的項目，都是出于鍛煉、提升的需要。不論是企業家、高層管理者，還是每一個追求進步的人，都要結合自身實際，決定自己的目標方向，決定自己要上哪一級臺階。其核心是做正確的事，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，并正確地做事。
那么，什么是正確的事？對于企業家來說，無非是如下幾點：
① 建立正信的信念，不搞機會主義，把能力建立在組織之上，擁抱專業化管理，天道酬勤，沒有人能夠隨隨便便成功；
② 以企業組織為管理對象；
③ 構建事業理論；
④ 注重企業文化建設；
⑤抓好從戰略到執行，以及與之配稱的組織能力建設；
⑥ 注重政策的制定；
⑦ 打造學習型組織等。
企業家和高層領導者不能耽于享受，而是要聚焦工作，實現利出一孔（全面推進合理的利益分享機制），力出一孔（戰略指導，戰略牽引），從而實現個人能力的不斷提升。這就是我們所說的，企業家精神要體現于行為和結果。做到了，人人都可以成為企業家，企業家也都能成為卓越的企業家和高效的領導者。
在現實當中，其實有很多企業家無法分清經營和管理的區別，他們認為，自己所有的行為都是圍繞著管理來展開的。但事實上，經營和管理是完全不同的兩個概念。我們所認為的“管理”，其實只是在“經營”而已。盡管二者都是企業的主題，是企業實現對自身利益的追求的能力。但是在企業的經營和管理當中，我們的關注點和側重點是不一樣的。具體而言，經營主要關注于效益。而所謂的經營效益從哪來？是從客戶中來的。換言之，我們需要從客戶手中拿到錢，經營就要以客戶為中心，追求的是效益。而管理是以工作為中心，以工作的績效為中心的，其關注點和目標在于提高效率。如果說企業家只關注效益，那么就只是在抓經營。反之，如果更多的關注點在效率上，那就是在抓管理。
兩個側重，自然會體現于考核指標，二者也存在很大區別。比如，一家注重收入、利潤、毛利等等指標的公司，必然是以經營為主。而注重于人效、平效和周轉等指標的企業，顯然更加重視管理。
五、最終實現企業經營和管理的均衡發展
企業要獲取更高的效益，要獲得經營上的成功，到底要依靠什么呢？是機會主義取勝，還是扎扎實實地做好企業管理呢？顯然，我們要追求以管理上的高效率來獲得經營上的高效益，即從要素驅動轉變為效率驅動和創新驅動的組織。
事實上，中國企業的經營能力都很強，商業模式也不乏獨到的設計。一些互聯網公司甚至形象地提出“羊毛出在豬身上，讓狗買單”等想法，也很受市場的擁躉。但是，我們的管理普遍存在問題，尤其經營和管理是失衡的。尤其是落后的管理效率扼殺了經營效益，不能讓要素形成力量，從而為企業帶來了很多問題，也使企業不能很好地抓住更多的機會。
任正非曾經在一篇文章中很明確地指出，真正戰勝競爭對手的重要因素是管理和服務，并不是人才、技術和資金等等要素資源。盡管企業有這些要素存在，但“沒有管理形不成力量，沒有服務就失去方向”，因此也無法達成目標。任正非還曾經提出，“管理和服務是中國企業走向世界的唯一道路”，因此企業務必要狠花工夫用于管理和效率的提升。
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