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【麟威原創】精益管理的基礎思維之四：理想化的思維
來源：麟威原創 責任編輯：麟威咨詢 瀏覽量：4053 2020-12-08
本文是麟威咨詢的顧問師在實踐中總結的經驗，如果喜歡歡迎轉發到朋友圈，如公眾號轉發請聯系授權，歡迎給后臺發信或郵件交流(lw@szleanway.com)
經常有企業家問我們：“我們的管理基礎比較薄弱，能推進精益嗎？”從前遇到這個問題，我們經常用大野耐一先生的話回答：大野先生說，只要能扳起手指從一數到十，就能導入TPS。從這個角度上講，精益推進沒有門檻。可是從實踐結果來看，有的企業推進精益取得了重大的成效，也有企業導入精益方法，卻沒有取得令人滿意的成果，為什么會有這樣的差異呢？
隨著時間的推移，我們發現精益的導入并非是完全沒有門檻，不過這個門檻并不體現在企業規模上，也不體現在技術能力和管理水平上，更與學歷高低無關。這個門檻更多體現在基本的思維方法上。
我們發現推進精益取得重大進步的企業，都具備一些基本的共性思維，比如：自省的思維、創造價值的思維等。這些共性的思維，不僅對精益管理的推進有非常重要的意義，在企業管理的其他方面，也同樣具備基礎性的意義。這些思維方法并非是什么了不起的秘訣或者高深的理論，而是做人做事的基本態度和基本方法，是初入職場的人員也都應具備的思維方法。麟威咨詢現在逐一跟大家分享。
前面已分享過精益推進的基礎思維系列《創造價值的思維》、《自省的思維》、《挑戰的思維》
精益推進的基礎思維之四：理想化的思維
01
理想化為目標挑戰提供指引
理想化的思維是從事物的最本質出發，分析事物應有的狀態和結果。理想化思維強調事實和基本原理進行推理思考，而不是進行類比思考。
舉個例子說明一下，比如在傳統狀態下，用煤氣灶和鍋具煮雞蛋，有大量的能源會浪費在燒水和使鍋具升溫的過程中。如果用類比的方式進行思考改善，那么大家就會考慮到用的鍋小一點，鍋里少放一點水。但是如果用理想化思維去思考這個問題，就會去用物理原理計算出使雞蛋煮熟最少應該提供的能量是多少。如何用最接近這個能量的方式，使雞蛋煮熟。這樣，改善目標就不是能源使用減少20%或者30%這樣的類比性目標，而是顛覆性的，將能源減少為原來的百分之五或十。沿著這個思路思考，人們就發明了煮蛋器。
“鋼鐵俠”埃隆馬斯克，是利用這種思維方式的高手，他把這種思維方式也稱之為“第一性原理”。這種思維讓他在商業領域挑戰了一個又一個難題，他甚至說：“我只相信物理和數學。”
例如，馬斯克創建生產電動車特斯拉時，就是因為他知道，動力電池成本是電動車的主要成本，而傳統電池中，市場平均價格是600美元每千瓦時，主要供應商是松下，馬斯克通過第一性原理發現，如果從倫敦交易所購買鋰電池組的原材料組合在一起，只需要80美元每千瓦時。從原理上有可能顛覆原來的商業模式。
在精益企業進行改善的過程當中，利用理想化思維對事物的本質進行分析，更容易提出顛覆性的挑戰目標和改進路線。這種思維方式指引下的改善，往往帶來極大的改善價值。
02
區分理想狀態和理想目標
理想化思維分為理想結果和理想狀態。在實踐的應用過程中，理想化的結果往往是零化的結果。比如在很多書籍文獻上說，精益管理是追求7個零：零災害，零故障，零缺陷，零切換浪費，零停滯，零浪費，零庫存。可以這樣說，這7個零就是理想化結果的體現。但是只有理想結果，并不能指導我們進行真正的改善。誰都知道實現這幾個零對制造型企業有極大的幫助，關鍵是實現的路徑和階梯在哪里。
支撐著理想結果的其實是理想的狀態，理想狀態就是理想目標的路徑和階梯。在生產制造過程中，理想狀態就是復制設計圖紙的過程，除此之外消耗的資源和動作都是浪費。生產成本就是在這個復制過程當中的必要投入，多余的投入，也是增加資源的浪費。單件流就是這樣一種典型的理想生產狀態，是精益改善過程中大家努力追求的狀態。從這個角度上講，精益改善實際上就是通過持續不斷向理想狀態靠近去實現理想目標的過程。
03
理想化思維改變決策方式
出現不能交貨時很多企業的思維是：多做快做，不過這又帶來了在制品的劇增，導致巨大的浪費，進而帶來了生產周期拉長的結果。而更長的生產周期會更加影響企業的交貨表現。
為什么會出現這種事與愿違的情況呢？這是因為在傳統觀念中，生產能力不足是不能交貨的主要原因，而生產能力不足的解決方法就必須增加設備與人員。
精益企業碰到這類問題，首先思考是不是有過多的浪費。如果有浪費，那就必須要減少不必要的產出，從而使生產周期縮短，改善交貨水平。
這就是不同的思維帶來的不同行動。
另外一個典型的例子是，當企業面對訂單批量減少時，傳統企業和精益企業在觀念、行動上的差異。
傳統企業認為訂單批量減少，就會帶來生產批量的減少，從而推高轉換成本，這樣會增加浪費，所以基本都傾向于維持現狀，不要接批量小的訂單，或者將小批量的訂單合并在一起生產。
而精益企業認為，當批量減少時，轉換成本提高，浪費增加，這都是客觀事實，但是應該可以通過快速轉產來降低轉換成本，從而做到生產批量減少也不增加成本。這就是決策思維上的差異帶來的行動上的差異。
傳統企業在進行決策時，通常是根據問題制定方案，然后對各個方案之間進行成本對比，挑選性價比最好的方案進行實施。
而精益企業在進行決策時會首先考慮每一個方案是否達到了向目標狀態靠近的目的，然后才是比較成本。如果一個方案使企業的生產狀態離目標狀態更遠了，比如說，流轉的批量更大，生產周期更長，那么，這個方案就不會被通過。但是選擇了向目標狀態靠近的方案，可能帶來成本上的提高，精益企業會把這個問題當成改善的機會，先進行成本改善，然后再實施方案。
在這種不同的決策思維模式下，隨著時間的推移，精益企業會積累出非常大的競爭優勢。
04
理想化思維引發徹底的改善行動
有一家企業隨著生產規模的擴大，對壓縮空氣的需求也越來越大，最終他們的空壓系統逐步跟不上需求了，于是這家企業準備購買新的空壓機。
這時麟威顧問提出了一個想法：我們何不改善一下我們的空壓系統，將浪費消除掉以后再做決策。于是他們展開了改善行動。
首先，這個改善團隊需要去定義一下什么是空壓系統中的浪費。按傳統的理念來說，壓縮空氣的泄漏就是浪費，表現形式就是當車間生產停下來的時候，能夠聽到的那些“滋滋~”的聲音。產生的原因是氣管漏氣或者接頭漏氣。大家在這個定義的指引下，開始分頭在車間里邊尋找各種漏氣點并快速加以改善。不過經過改善之后發現，壓縮空氣還是稍有不足。
這時麟威顧問帶著大家，用理想化的思維重新對問題進行了定義：不產生價值的壓縮空氣都是浪費。這樣的定義，讓問題的范圍一下子大了很多，大家歸納了多種情況的浪費：不僅包括傳統意義上的浪費，還包括氣動元器件內部的泄露，氣缸在運行時沒有產品過來的空推空跑……經過大量的改善，這家企業的壓縮機又有足夠的能力供應生產了。
沒有理想化的思維，改善可能不徹底。有了理想化的思維，才能徹底將問題找出來，才具備了徹底改善的可能。
以上是關于理想化的思維，對您有啟發嗎？
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