国产一区二区中文/国产精品久久久久久久久久尿/av黄色片/国产网站精品 - 国产叼嘿视频在线观看网站

經常有企業家問我們：“我們的管理基礎比較薄弱，能推進精益嗎？”從前遇到這個問題，我們經常用大野耐一先生的話回答：大野先生說，只要能扳起手指從一數到十，就能導入TPS。從這個角度上講，精益推進沒有門檻。可是從實踐結果來看，有的企業推進精益取得了重大的成效，也有企業導入精益方法，卻沒有取得令人滿意的成果，為什么會有這樣的差異呢？

隨著時間的推移，我們發現精益的導入并非是完全沒有門檻，不過這個門檻并不體現在企業規模上，也不體現在技術能力和管理水平上，更與學歷高低無關。這個門檻更多體現在基本的思維方法上。

我們發現推進精益取得重大進步的企業，都具備一些基本的共性思維，比如：自省的思維、創造價值的思維等。這些共性的思維，不僅對精益管理的推進有非常重要的意義，在企業管理的其他方面，也同樣具備基礎性的意義。這些思維方法并非是什么了不起的秘訣或者高深的理論，而是做人做事的基本態度和基本方法，是初入職場的人員也都應具備的思維方法。麟威咨詢現在逐一跟大家分享。

前面已分享過精益推進的基礎思維系列：創造價值的思維，自省的思維，挑戰的思維，理想化的思維，三現主義的思維

精益管理的基礎思維之六：認識問題的思維 (完結篇)

01

發現問題是精益企業的重要特征

精益管理的內涵到底是什么？不同的人員可能有不同的理解，普通人可能把精益理解成這是提高效率、提高質量、降低成本的方法和工具；一些精益管理專家會告訴大家，精益是通過降低庫存，加快周轉，來提高企業的競爭力；而長期研究經濟管理的東京大學教授藤本隆宏先生就說：“精益是為沒有發現問題感到不安，大家都拼命地發現問題的狀態。”

通過大師對精益管理的定義，我們發現，其實精益的一個重要特征是，持續地認識問題，發現問題。

02

如何定義問題反映企業的管理水平

傳統企業認為，問題是給人或者工作帶來麻煩的事物，比如：設備的故障，產品的不良，銷售的不暢等等。而精益企業認為，所謂問題，就是現狀與應有理想狀態之間的差距。

兩個不同的定義反映的是兩種不同的思維。傳統企業認為只要沒有發生惹麻煩的事件，那就是沒有問題。而精益企業認為，由于有沒有達到理想狀態的情況，所以企業內部永遠有問題存在，所以需要持續改善。對問題不同的定義，將引領企業走上不同的發展方向和道路。假以時日，兩類企業必然會呈現出不同的發展成果。

認識問題其實也反映了一個人或者一個組織的三觀。目標或者是理想，它反映的是一個人或者一個組織，認為什么是對錯，也反映出一個人或者一個組織的理想是什么？目標是什么？這是價值觀和人生觀的體現。而對現狀的認識，實際上就是一個人如何看待當下，這是世界觀的反映。因此，如何看一個人的三觀，從他如何去認識問題，就能夠窺得一二。

認識問題的重點是從事實和數據出發。只會從自己的角度上看問題，必然導致認識的不一致，進而可能產生互相的不理解和矛盾。一個問題可能有多個側面，只會從局部看問題，而不知道從總體看問題必然導致盲人摸象的結果。解決這個問題最好的辦法就是站到對方的立場上，再次確認事實是什么。大家需要有換位思考的方法，想一想如果我是你，會不會做出同樣的判斷？

當然在實際工作中最怕的就是有人對同一個事實進行斷章取義。這應該就超出了認識方法的問題，而涉及到利益或者是道德層面的問題了。

03

區別客觀事實和主觀判斷的思維習慣

在日常工作中，我們經常聽到類似下面的說法：職責不明確，操作不規范，流程不順暢，標準不清晰，管理不到位…這些說法到底是客觀事實還是主觀判斷呢？

主觀判斷是個人對事物的解釋和推理并得出結論。客觀事實是不以人的意志為轉移的客觀存在，無論誰去看都會得出一致的結論。如果我們用上述的定義去對上面的現象和描述做出判斷，就不難發現，前邊講的幾種情況，其實都是主觀判斷，而不是客觀事實。

為什么要去區分主觀判斷和客觀事實呢？因為如果不對兩者進行區別，我們就找不到真正的問題點，沒有真正的問題點就無法進行有效的改善。例如有一家企業在分析產量沒有達標的原因時，生產經理認為原因有兩個：第1個原因是員工的積極性不高，第2個原因是設備故障率比上個月提高了7%。這兩個原因，按上述的分類方法，第1個原因就是主觀判斷，第2個原因，是客觀事實。大家從這個事例可以看出，主觀判斷的原因是非常難以改善的，而客觀事實這會帶給我們改善的方向和思路。

在精益改善的實踐中，實際上企業內員工提出的所謂的“問題”大致分成三類：一是感受，二是現象，第三是問題點。

所謂感受，指的是這一類情況，比如配合度不好、意識差、執行力不好……。這些“問題”基本屬于主觀判斷的性質，這一類所謂的“問題”基本上無法著手改善，所以這類問題總是存在。有的企業管理水平高一些，知道用數據說話，于是就會提出，延遲交貨率達到8%，客戶投訴率3%等類似數據性的問題。這類的問題是什么呢？我們把它稱之為現象。這些現象給了我們改善的方向，但是并不能直接針對現象著手進行改善。我們能夠直接著手進行改善的是問題點。問題點是類似這樣的描述：在什么情況下，用什么方法延誤一天發出了采購訂單。問題點是一個對客觀事實的描述。

通過對上面三種情況的描述，我們清楚地知道了，什么樣的描述更有利于問題的改善。我們需要學會區別主觀判斷和客觀事實這樣的思維習慣，并把這種思維習慣工具化。具體的方法就是，描述問題的時候盡量使用下面的句式。

1．當什么時候，會發生什么問題？

2．用什么設備？會發生什么現象？

3．用什么材料會產生什么不良？

4．在什么條件下會發生什么事件？

這些句式能夠讓我們描述出符合客觀事實的情況，引導我們展開進一步的調查和改善工作。

有意思的是，我們深入觀察還可能發現了這樣的現象：用感受去替代問題點描述的企業往往內部充滿著抱怨的氛圍。上級埋怨下級，下級抱怨上級，部門之間的橫向溝通的障礙相對也比較多。這種企業往往是中小企業，他們管理缺乏相應的套路，缺少相應的制度和標準。經常用現象說話的企業，有一定的管理基礎。不過他們的管理經常以考核和懲罰作為主要手段。因為他們不知道改善從何做起，缺乏相應的改善意識。唯有學會了將客觀事實轉化成問題點的企業，才能夠真正走向改善之路。

04

在現場如何發現問題

如何學會一項技能？有人說這需要符合1萬小時定律。也就是說，要在一項技能的習得時間上反復練習至1萬小時，才有可能成為其中的專家。

不過現在也有人通過刻意練習的手段，讓自己發現問題的能力更強。刻意練習包括四個方面的特征：一、具有定義明確的特定目標；二、具有專注的練習狀態；三、練習過程中注意反饋；四、需要走出舒適區。

實際上，豐田前副社長大野耐一先生在訓練自己的下屬和弟子時，使用的就是類似刻意練習這樣的方法。大野先生曾經在生產現場畫一個圓圈，然后讓弟子站在圓圈里持續觀察生產線的狀態，將所發現的問題全部記錄下來。后人把這種方法稱之為大野圈。

顯然大野先生在地上畫圈的目的不是為了讓工程師或者自己的弟子罰站，而是為了讓他們能夠專注的關注某一工序，甚至某一點，將這一個工序的所有問題都找出來，從而訓練他們更敏銳的發現問題的眼光。這個訓練過程無意當中符合了前面提到的刻意練習的理論，所以經過類似這樣查找問題訓練的精益企業員工，都有非常犀利的眼光。

這種訓練方法，也能夠快速的提高員工發現問題的能力。

05

高層沒有暴露問題的思維，就沒有精益改進

員工學會了發現問題的方法，并不意味著企業在發現問題的道路上會一帆風順。發現問題往往意味著暴露了企業在某一方面的不足，這就有可能讓一些負責人，甚至高層的領導覺得受到冒犯，因此心里會抵觸發現問題的行為。所以沒有暴露問題的思維，同樣會阻礙企業在精益改進道路上的步伐。

領導者沉浸在歌舞升平當中，不愿意暴露問題解決問題，直至問題集中爆發帶來嚴重的后果。這樣的例子在中國封建專制統治的歷史上更是屢見不鮮。最著名的例子就是秦二世統治期間發生的故事。秦二世派出的使者從東方巡視回來報告，有農民起義的情況，秦二世大怒把這個使者送到了監獄里。然后秦二世再派出使者外出巡視。等使者巡視歸來后，再次問他情況，使者說只是有一群盜賊，郡守和都尉把他們都處理了，不用擔心。秦二世聽到這個情況后非常高興。從那以后，再也沒有人報告農民起義的情況了。既然決策者不愿意聽到真實情況，就有可能被人故意混淆是非弄虛作假。所以秦朝二世的朝堂上，就出現了著名的指鹿為馬的鬧劇。

類似的情況就不僅在古代社會發生，在現代社會也同樣會發生。上世紀70年代末，中央決定改革開放，于是向西方派遣代表團去學習和考察。代表團發現西德一個露天煤礦，年產煤5000萬噸，只有2000名員工，最大的一臺挖掘機，一天能鏟煤40萬噸，而國內年產5000萬噸煤，大約需要16萬工人，兩者相差80倍。法國一個鋼鐵廠，年產鋼350萬噸，職工7000人，而武漢鋼鐵公司，年產230萬噸，有6.7萬人。代表團成員看到這種情況非常震驚，問駐外大使館，長期以來為什么不把實情報告國內？回答是，不敢講。

在國家治理上如此，在企業內部更是這樣。講真話，很多人認為是一種美德，但其實它更是一種組織能力。2017年華為總裁辦專門發文，要保護一名敢于說真話的員工。其實就是在建立這樣的組織文化和組織能力。

06

為什么問題不能充分暴露

問題不能被發現，有四個原因：

第一個原因是囿于認識水平，員工不知道什么是問題，也不知道需要發現什么樣的問題。員工習慣了日常的操作，沒有發現問題的能力和意識。這需要教育和訓練。

第二個原因是缺乏報告機制。這是組織建設的問題，員工發現了問題，不知道向誰報告，也不知道在什么時間報告。這種情況下，企業需要建立合理的報告流程和機制。明確由誰來受理報告，解決問題的流程、時間節點和反饋的方法。

第三個原因是害怕懲罰。有的問題與報告當事人有一定的關聯，當事人為了避免懲罰而隱瞞不報。這就需要管理者和領導客觀看待問題，不能誰報告就懲罰誰。也要建立合理的獎懲機制，需要明確報告問題不會受到懲罰而故意隱瞞不報應該受到更重的懲罰。對主動報告的人，不管是否有責任，都應該在主動報告這一點上，獲得表揚。

第四個原因，領導脫離一線。下屬知道如果自己不報告問題，領導永遠也發現不了這個問題，因為領導對現場的實際情況不了解，缺乏“三現主義”的精神，所以盡可以隱瞞不報。講到這個問題的時候，我們再一次證明了“三現主義”對推進精益管理的重要性。

07

為什么問題不能充分暴露

領導者要想建立勇于暴露問題的文化環境，就要避免做下面的四件事。

第一，解決不了問題就解決提問題的人。

第二，問動機不問事實，不管對方提的問題是否是事實，首先問對方為什么要提這樣的問題。

第三，問態度不問事實，我們經常聽到的說法是，即使你說的有道理，態度能不能好一點？

第四，提問題一定要有方案。這個說法非常有迷惑性，乍一聽很有道理。不過，這個說法忽視了重要的一點，那就是很多問題的解決，還要依賴于資源能力知識信息等等各方面的因素。有的時候下屬具備這些條件，有的時候下屬不具備這些條件。高層領導不能苛責下屬在提問題的時候一定要提出方案。在現實工作中，能夠提出解決方案的那是優秀的下屬，但是我們不能壓制沒有解決方案的問題。

另外，為了避免推諉扯皮充分暴露問題，每個人也應該以暴露自己或自己部門的問題為主。其他人或者其他部門的問題，應當由當事人或當事部門自己講。

這些從暴露問題到看待問題解決問題的思維方法是企業能夠順利走上精益改善之路的基礎條件，唯有養成了這樣的思維在遇到困難時才能不猶疑不彷徨，才能堅定地在精益之路上勇敢地走下去。

版權聲明：以上文章為麟威顧問師在實踐中的總結，作者擁有版權，歡迎轉發至朋友圈分享，如公眾號轉發請聯系授權。

圖片來源于網絡，如侵權請聯刪。

歡迎給后臺發信或郵件交流(lw@szleanway.com)